Владимир Крючков - Стратегическая Матрица: глубока ли кроличья нора? Монография Страница 12

Чтобы проиллюстрировать, насколько непросто быть собственником в современной России, приведу новость, которую прочитал только что в газете «Коммерсантъ» за 14 сентября 2010 года: «Вчера (13.09.2010 г.) в Российским союзе промышленников и предпринимателей (РСПП) обсуждалась подготовленная по поручению президента Дмитрия Медведева концепция либерализации уголовного законодательства по статьям, касающимся предпринимательства. Участники заседания констатировали, что существующая нормативная база способствует криминализации бизнеса, и предложили соответствующие поправки в законодательство. В частности, глава комитета РСПП по собственности Михаил Фридман заявил, что в УК РФ надо четко определить, что является законным предпринимательством, а что незаконным». Вот так – «существующая нормативная база способствует криминализации бизнеса»! Всем, работающим в реальном бизнесе, это известно лет двадцать, но впервые это прозвучало на правительственном уровне.

Так кто он, современный собственник бизнеса, – опора отечественной эконоомики; создатель рабочих мест; караван, мерно шествующий сквозь стаи лающих собак; толстопузый «мироед», лишенный человеческих эмоций или «гламурный падонок», барражирующий между Лазурным берегом и Куршевелем?

Приведу ряд проблемных ситуаций с собственниками, которые наблюдал лично.

Ситуация 1. Совладелец становится единоличным собственником.

Михаил продал шубу жены, купил франшизу и стал владельцем 49 % бизнеса в сфере финансовых услуг. Бизнес пошел «в гору» и вскоре жена получила целый шкаф шуб, машину, квартиру и… полную свободу от Михаила (или Михаил от нее). Фирма стала разрастаться и вскоре в штате работало 2000 человек, гордящихся причастностью к лучшей фирме в регионе. Деньги «сыпались дождем» и, естественно, Михаил задумался о справедливости разделения доходов. За это время он хорошо узнал руководителей и собственников холдинга, в который входил, и это знание давало ему повод думать, что по деловой хватке и стратегическому видению он их превосходит. Но они по-прежнему диктовали ему условия работы, забирали большую часть дохода и. больше ничего не делали. Михаил познакомился с остальными франчайзерами и узнал, что все ведущие франчайзеры думают также, как и он. Заговор созрел быстро. На очередном собрании акционеров Михаил, при поддержке ведущих франчайзеров, стал генеральным директором холдинга[7] и в течение полугода переделил собственность холдинга таким образом, что ведущие франчайзеры на местах, в том числе и сам Михаил, стали полноправными владельцами своих филиалов. Через год Михаил потерял пост генерального директора холдинга, но остался собственником своего филиала. Это позволило ему попробовать себя в других сферах деятельности, но ни одно из этих начинаний не достигло уровня начального бизнеса.

Поскольку всю эту эпопею я наблюдал изнутри, выполняя роль персонального консультанта Михаила, некоторые проблемы в ходе ее развития привлекли мое особое внимание.

Во-первых, начиная поход за самостоятельностью, Михаил полностью сменил команду. Старые (сытые) соратники были уволены или отодвинуты на малозначащие должности. На первый план выдвинулись молодые и голодные. Им были обещаны горы золотые и, что характерно, они в это свято поверили. Немалую роль в этом сыграло то, что новая команда хорошо знала друг друга и надеялась в нужный момент перехитрить Михаила. Но они недооценили то обстоятельство, что вся их хитрость формировалась в условиях оборонного предприятия, то есть, в тепличных условиях, с точки зрения современного бизнеса. Более того, Михаил привлек к руководству их не сразу, а был вынужден это сделать. Поначалу он планировал руководить фирмой практически единолично. Он был молод, полон сил и планировал работать по 16–18 часов в сутки. Так он и поступил. Через месяц Михаил понял, что не выдержит такого режима и стал искать новую команду. Я помог ему сформировать ее, предупредив об особенностях мышления людей из «оборонки». Михаил, со своей стороны, решил «переиграть» эту команду, получив от нее все, что ему было нужно.

Михаил полностью доверил оперативное управление филиалом новой команде, сосредоточившись на перестройке работы холдинга. Более того, в самый трудный момент вся команда была вызвана в Москву и участвовала в этой перестройке. Михаил обещал команде квартиры в Москве и должности в холдинге. Ребята задумчиво курили и советовались друг с другом, в каком районе Москвы лучше брать квартиру.

Видя, что Михаил переоценил свои силы и пытается «переломать через колено» сложившийся коллектив московского офиса, используя нас, как «холодных киллеров», я поговорил с ним откровенно и предложил пойти по пути компромиссов и привлечения московских сотрудников на свою сторону. Среди них было много толковых людей и хороших профессионалов. В результате разговора я был обвинен в продажности и предательстве интересов команды. Ситуация осложнялась тем, что со смещенным Генеральным директором у меня сложились хорошие уважительные отношения, чего я и не скрывал, а наоборот, предлагал использовать как платформу для поиска компромисса. Естественно, после этого я вернулся в свой город, а вскоре и ушел из компании.

Команда меня не поддержала и осталась в Москве. Как оказалось, ненадолго. Через месяц все они были высланы из Москвы за ненадобностью. А через три месяца – и из компании. Увольнение происходило по всем правилам голливудских боевиков. В кабинет без предупреждения заходили сотрудники службы охраны, забирали все документы и ноутбук и выдворяли из офиса. С нами обошлись, как с использованными памперсами.

Должен констатировать, что в этой коллизии не выиграл никто. Михаил получил филиал в собственность, а с ним и солидный капитал, но выбыл из «Золотой сотни Российского бизнеса» и пополнил безликую массу беспорядочно богатых ребят, которыми никогда не оскудеет Москва. Ребята из команды заняли солидные посты в других фирмах или основали собственные, но того размаха, который был в компании Михаила, уже не достигли.

О чем, по-моему, говорит эта история?

О крайностях в соотношении лидерства и менеджеризма.

Михаил, несомненно, был одаренным руководителем с личной харизмой и высокой работоспособностью. Но вначале он «ударился» в одну крайность – полностью взвалил управление компанией на себя – и потерпел неудачу, здоровье не выдержало. Тогда он впал в другую крайность – подобрал команду менеджеров и полностью доверил ей управление компанией. Он надеялся, что верный ему главный бухгалтер обеспечит соблюдение его интересов, но вскоре команда переключила все финансовые потоки на себя и практически «выключила» главного бухгалтера из процесса принятия решений. Михаил надеялся на свою харизму и авторитет в команде, но просчитался – увидев, какими ресурсами можно распоряжаться, команда стала постепенно отодвигать его от рычагов власти. Сказки не получилось. Команда захотела стать коллективной «владычицей морскою».

Ситуация 2. Собственник-менеджер.

Николай купил молокозавод. Основной бизнес приносил ему хорошую прибыль и он нашел надежную сферу для ее вложения. Молочный бизнес не был высокодоходным, но устойчивым, недаром многие успешные компании, торгующие нефтепродуктами, приобрели в порядке диверсификации мясоперерабатывающие или молокоперерабатывающие предприятия.

Будучи санитарным врачом по первому образованию, Николай навел порядок на приобретенном предприятии, обеспечил стерильную чистоту производственных линий, емкостей для приема и хранения молока и взял курс на использование только натурального сырья. Позже я был свидетелем того, как директорат уговаривал его использовать сухое молоко в трудные времена и как твердо он этому воспротивился. Первым в городе Николай заказал разработку молочного бренда, по совету разработчика организовал массированную рекламную кампанию по раскрутке этого бренда, опять же первым применил принципы тогда еще экзотического мерчендайзинга и решительно организовал жесткую экспансию в дистрибьюции. Результатом было первое место в регионе среди производителей молочной продукции и заманчивые предложения по продаже бизнеса.