Дэниел Ергин - В поисках энергии. Ресурсные войны, новые технологии и будущее энергетики Страница 12

Появление этих компаний не только стало основой для полномасштабного преобразования российской нефтяной отрасли, но и принесло значительные перемены в российские города. В советские времена немногочисленным счастливым владельцам автомобилей приходилось заправляться на редких и мрачноватых автозаправочных станциях, располагавшихся в основном по окраинам городов. Теперь же в самих городах и вдоль автострад появилось множество современных АЗС, украшенных яркими корпоративными логотипами – «Лукойл», ЮКОС, «Сургутнефтегаз», ТНК и др. Новые АЗС предлагали не только высокооктановый бензин хорошего качества, но и другие непривычные для людей услуги, такие как мини-маркеты и даже автоматические автомойки. В советские времена все это было невообразимым.

Нефтяная отрасль открывает двери

Как мир воспринял перемены в российской нефтяной отрасли? В 1992 г. руководителя одной из крупнейших в мире государственных нефтяных компаний спросили, что он думает о России и происходящих в ней изменениях. Его ответ был простым и быстрым. «Когда я думаю о России, – сказал он, – я думаю о ней, как о конкуренте».

Другие увидели в новой России возможности. В течение многих десятилетий после большевистской революции 1917 г. Советский Союз был закрыт для остального мира. Советская нефтедобывающая промышленность работала практически в изоляции, не имея доступа к передовым технологиям и оборудованию, которые широко использовались мире.

В последние годы правления Горбачева, в конце 1980-х гг., Советский Союз начал приоткрывать двери, разрешив создавать совместные предприятия с западными компаниями. Целью было получение новых технологий, позволявших повысить эффективность советской промышленности. Затем Советский Союз распался. Это открыло новые широкие перспективы для западных компаний: возможность участвовать в освоении богатейшего нефтегазового региона, по объемам запасов сопоставимого с Ближним Востоком.

Некоторые компании пришли к заключению, что, несмотря на «присущие России риски», они просто не могли позволить себе не быть в России. «Открывающиеся перед нами возможности воодушевляли, – вспоминал Арчи Данхэм, в то время генеральный директор американского нефтяного гиганта Conoco. – Они были огромными». Однако со временем западные компании на собственном горьком опыте узнали, как трудно работать в России. По словам Данхэма: «Были проблемы с верховенством закона, с налогами и даже с логистикой».

Политическая неопределенность, постоянно меняющиеся фигуры во власти, коррупция, угрозы безопасности, непрозрачные и постоянно меняющиеся правила игры, невозможность понять «кто есть кто» и «кто за кем стоит» отпугнули от России многих. «У нас были возможности по всему миру, – сказал генеральный директор Mobil Лусио Ното. – Когда вы зарываете в землю пару миллиардов долларов, обратно их уже не забрать»14.

Когда западные компании пришли в Россию и посмотрели на ситуацию вблизи – на условия работы, оборудование, нефтяные промыслы, – они увидели отрасль, которая страдала от десятилетий изоляции и испытывала недостаток в новейшем оборудовании, передовом опыте и вычислительных мощностях. Они признавали, что российские геологи находятся на переднем крае науки, но в России существовал огромный разрыв между «теорией» и «практикой». Они увидели катастрофическую ситуацию на нефтяных промыслах и острую потребность в инвестициях. Западные компании были уверены, что их встретят с распростертыми объятиями, потому что они несут технологии, капитал, передовой опыт и управленческие навыки. Однако российские нефтяники смотрели на ситуацию совершенно иначе. Они гордились достижениями советской промышленности, были уверены в своих силах и в штыки воспринимали любые заявления о несоответствии мировым стандартам. Российская нефтяная промышленность, на их взгляд, не нуждалась в указаниях со стороны относительно того, что делать. Она также не нуждалась в прямом участии иностранных компаний в процессе передачи технологий. Если русским нужны технологии, они могут купить их на мировом рынке у сервисных компаний.

Ни правительство, ни зарождающийся российский бизнес и политические партии не видели оснований для передачи контроля над сколь-нибудь существенными ресурсами западным компаниям. Они могли не соглашаться друг с другом относительно того, кому в конечном счете принадлежат эти ресурсы и кто будет контролировать генерируемые ими денежные потоки, но сходились в одном – это не должны быть иностранцы.

Западным нефтяным гигантам не разрешалось вести деятельность любого масштаба (за одним исключением) в традиционных регионах, на которые в настоящий момент приходились основные объемы добычи, т. е. на «зрелых месторождениях» Западной Сибири. Их допускали в малоосвоенные и труднодоступные регионы, где у них было конкурентное преимущество перед российскими компаниями благодаря наличию новейших технологий и опыта реализации сложных проектов.

На периферии

Совместно с «Лукойлом» американская компания Conoco начала реализацию проекта в Арктическом регионе. Conoco принесла в Россию знания и опыт, полученные ею на Аляске, где создавались новые технологии освоения месторождений, позволявшие свести к минимуму воздействие на окружающую среду. И, тем не менее, совместное предприятие «Полярное сияние» сталкивалось с бесконечным потоком новых налогов и новых правил и постановлений. Местный глава района, бывший механик по ремонту снегоходов, требовал плату за каждое разрешение. Наконец, Conoco была вынуждена заявить Москве, что она выведет из России все инвестиции, если ей не перестанут предъявлять «внедоговорные» требования15.

Гиганты Exxon и Shell отправились на Сахалин, остров длиной 948 км, расположенный недалеко от побережья Дальнего Востока, к северу от Японии, где велась незначительная добыча на суше. Несмотря на существенные технические трудности, потенциал, особенно шельфовых месторождений, был огромен. Хотя область была практически лишена инфраструктуры, необходимой для реализации мегапроектов, она имела ряд важных преимуществ. Сахалин окружало открытое море, и добытая нефть могла напрямую поставляться на мировые рынки.

Exxon стала оператором совместного проекта, в котором также участвовала российская госкомпания «Роснефть», японские компании и индийская национальная нефтяная компания. В ExxonMobil этот проект считался самым сложным из всех, которые когда-либо реализовывались концерном – работа в отдаленном неразвитом регионе, расположенном в субарктической зоне, где постоянно встречаются айсберги, где несколько месяцев в году дуют ураганные ветры, а температуры могут падать до −40 °С и ниже. В таких жестких климатических условиях работы можно было вести только пять месяцев в году. Кроме того, в процессе реализации проекта возникли новые сложности, и инженеры пришли к заключению, что необходимо остановиться и переработать весь проект. Таким образом, с момента задумки в начале 1990-х гг. до «первой нефти» потребовалось 10 лет плюс пять лет, чтобы выйти на полную мощность. Общая стоимость проекта приблизилась к $7 млрд16.