Глеб Архангельский - Корпоративный тайм-менеджмент. Энциклопедия решений Страница 12

О степени воздействия чистого ТМ тут не скажешь – он был только одной из программ. Но – из тех программ, которые сильно повлияли на мировоззрение людей, на качество их жизни.

Программа «Личная эффективность» в разработке Глеба Архангельского оказалась востребованной и результативной, как с точки зрения подхода к работе, так и с позиции внутренних открытий.

Ольга Бажанова, директор по маркетингу ОАО «Бишкексут» – предприятия, входящего в группу «Вимм-Билль-Данн»

В 2005 г. я ставила перед собой следующую управленческую задачу: решить личные проблемы, мешающие эффективно работать. В настоящий момент мне удалось это сделать.

Для директора по маркетингу типичных по содержанию рабочих дней не бывает: ежедневно возникают самые разные технологические, производственные, творческие, коммуникационные задачи, требующие оперативного решения.

Конечно, можно использовать и нерабочее время, что я раньше активно делала. Было в порядке вещей задержаться до восьми вечера, чтобы в тишине и спокойствии выполнить то, что наметила, но на что не хватило времени. А можно выйти на выходных… Так продолжалось довольно долго…

Но в один прекрасный момент я поняла, что все дело не в количестве работы, а во мне. И что жизнь проходит мимо… Что некогда заняться спортом, некогда посидеть с друзьями в кафешке… ПРИШЛО время меняться!

И как часто бывает в моей жизни, в то же самое время у нас на предприятии началась учеба в корпоративном университете.

Начала я с того, что постаралась понять, на что тратится мое время. Хотя достаточно подробный ежедневный план я писала всегда, но тут стала фиксировать каждые 15 минут рабочего времени. По результатам недельных записей я поняла, что большая часть времени уходит на прием посетителей и выполнение той работы, которую с легкостью можно поручить подчиненным.

Следующим шагом было описание работ, выполняемых моими подчиненными. Получив график их загруженности, мы нашли свободные окна, в которые «вклинили» часть выполняемой мною работы. Сначала было некомфортно… Мне казалось, что никто не сделает эту работу лучше меня. Но через несколько недель я поняла, что заблуждалась, что меня окружают настоящие профессионалы, на которых можно положиться. Так у меня появилось время на креатив и полет фантазии. Да и мои сотрудники почувствовали свою значимость, что тоже стимулирует их как специалистов.

Еще через несколько недель я заметила, что за рабочий день (который я планирую с вечера + некоторые коррективы, которые вносит жизнь) я стала успевать гораздо больше. Я стала задумываться над тем, что делать вечерами. Нашла очень милое решение – занялась восточными танцами… Через три месяца я заметно похорошела (по словам окружающих), сбросила пару-тройку килограммов.

Я на практике убедилась в том, что тайм-менеджмент – мировая вещь!

Как все-таки удачно все сложилось: вовремя полученные знания и умение применить их на практике – и ВОТ РЕЗУЛЬТАТ!!!

Но я планирую не останавливаться на достигнутом – впереди следующий курс обучения. Уверена, что он принесет мне еще много полезных знаний.

Методика корпоративного ТМ-обучения

Подготовка участников ТМ-обучения

Корпоративный тренинг по тайм-менеджменту начинается вовсе не в тот момент, когда тренер выходит к флипчарту и приветствует группу. Чтобы тренинг прошел успешно, участников нужно подготовить заранее – должна быть создана соответствующая мотивация.

Как правило, подготовка к тренингу начинается с того, что будущих участников знакомят с тематикой тайм-менеджмента, то есть с «актуализации» темы.

Работа над чувством времени должна войти как необходимый элемент во все наши школы. Так же, как мы должны приучать к развитию глазомера, быстроты сообразительности, мы должны приучать и к чувству времени.

Для этого специалисты компании «Организация Времени» предоставляют заказчику несколько статей о различных техниках тайм-менеджмента, опубликованных в ведущих деловых СМИ. Совместно с заказчиком отбираются одна-две статьи, максимально соответствующие корпоративной культуре компании и отвечающие на такие вопросы в области личной эффективности, которые могут «зацепить» будущих участников тренинга. За две-три недели до начала тренинга эти статьи рассылаются участникам либо публикуются на корпоративном портале. Обычно они сразу привлекают внимание, вызывают дискуссии, и их обсуждение становится прекрасной подготовкой к тренингу.

Следующий этап – проведение мероприятия, которое можно условно назвать фокус-группой. В данном случае этот термин употребляется не в классическом маркетинговом смысле. Под фокус-группой мы понимаем встречу тренера с несколькими участниками тренинга (как правило, это три-пять человек). Такая встреча позволяет тренеру лучше понять специфику работы компании, выявить потребности и ожидания участников, а им, в свою очередь, дает возможность получить предварительное представление о тренинге и познакомиться с тренером, чтобы впоследствии стать для него «группой поддержки».

Иногда фокус-группа проводится в форме нескольких телефонных мини-интервью или телеконференции – это удобно, если участники территориально удалены друг от друга.

Определение состава групп

При определении состава участников ТМ-тренинга, особенно если планируется обучить несколько групп руководителей разного уровня, необходимо ответить на два вопроса.

• Должны ли группы быть однородными «по вертикали», то есть следует ли смешивать в них руководителей разного уровня, либо участники каждой группы должны стоять на одной ступени корпоративной иерархической лестницы?

• Должны ли группы быть однородными «по горизонтали» – следует ли смешивать в них сотрудников разных подразделений компании, региональных филиалов, дочерних организаций и т. п.?

При планировании обучения в PricewaterhouseCoopers консультантам «Организации Времени» нужно было разработать программу для большого количества сотрудников компании – семи потоков по пять-шесть групп в каждом. Все группы были горизонтально и вертикально однородны (в их состав вошли аудиторы, выполняющие схожие функции), что позволяло максимально учесть в тренинге специфику работы участников.

Для изучения этой специфики консультанты провели интервью с сотрудниками компании и их руководителями, а также наблюдение на рабочих местах. Оно позволило выявить определенные особенности организации работы – например, отсутствие личных рабочих столов. В московском офисе компании действует автоматизированная система, позволяющая сотруднику забронировать любой свободный стол, подключить свой ноутбук, а необходимые документы достать из личного шкафчика. Об этой особенности на предварительных переговорах ничего не было сказано, поскольку заказчику такая организация работы казалась привычной и само собой разумеющейся. Ее позволил выявить только живой контакт с работниками компании и наблюдение. Соответственно из программы тренинга исключили тему организации рабочего стола по методу структурирования внимания, зато существенно расширили освещение вопросов, связанных с электронным планированием, «безбумажным офисом» и т. п.