Роман Черепанов - 100 бизнес-технологий: как поднять компанию на новый уровень Страница 13

В чем же здесь смысл? Говоря так, человек сравнивает модель поведения собеседника со своей моделью. Конечно, любому человеку льстит, что ему подражают, и бессознательно он стремится найти этому подтверждение в поведении других. Даже если сотруднику за сорок, то двадцатисемилетний руководитель найдет слова, чтобы применить в диалоге контекст: «Когда я пришел в это подразделение…», «Когда передо мной была поставлена такая же задача…» и т. д. Даже в случае, когда сотрудник выполняет задачу столь же эффективно.

В подобных организационных ситуациях среди руководителей, особенно среди тех, кто достиг существенных результатов в компании, распространено мнение: «Если так работал я, почему они (подчиненные) так не работают?!», «Если так думаю и действую я, почему они так не думают?!» Есть еще одна из управленческих позиций: «Они должны…» Оба взгляда на подчиненных справедливы: первый в том, что для эффективной работы лучше принимать модели поведения лидера, а второй в том, что, заключая трудовой договор, сотрудник соглашается со своими обязанностями.

Проведем эксперимент наподобие известной игры «Крокодил», в которой участник должен объяснить команде, что за предмет ему достался, но при этом ему нельзя говорить. В нашем случае задание будет еще проще: руководитель (ведущий) нарисует, чтобы не видели остальные, на листе формата А4 простой детский рисунок: солнышко, облачко, холмик, травка и сарайчик. Задача: за три минуты все участники эксперимента должны нарисовать точно такой же рисунок, при этом ведущему можно называть вещи своими именами, но нельзя показывать рисунок. Затем пусть участники эксперимента покажут свои рисунки друг другу – все они будут разными, даже если ведущий максимально точно поставил задачу. Расхождение можно уменьшить с помощью ответов на вопросы и жестов, что делает рисунки более схожими.

Когда идет работа над выполнением задачи, важно поддерживать обратную связь с подчиненным, постоянно корректируя его поведение.

А так у каждого сотрудника свой домик.

5. Постановка задач. Критерии целей

Когда мы строим планы получения бизнес-результата или просто ставим задачи своим подчиненным, то далеко не всегда получаем то, что хотели.

Особенности национальной коммуникации, или, другими словами, культуральные традиции общения, почти всегда включают скрытый смысл. Когда мы общаемся или даже просто думаем, то часть логической последовательности упускаем, подразумевая, что наш собеседник понимает смысл точно так же, как и мы.

«Займись увеличением оборота». «Постоянно снижай затраты», «Подготовь компанию к изменениям», «Повысь дисциплину в подразделении», «Проведи встречу с клиентом», «Подбери нужных людей» – подобные цели ставят перед нами ежедневно. Иногда и мы сами их формулируем.

При этом наши подчиненные в силу своих знаний и субъективного представления о качестве выполнения задачи, разумеется, выполняют ее по-своему. Что мы получаем на выходе? Оборот не тот, не так поговорили с клиентом, да и люди тоже не те.

Как сделать задачу реализуемой? В этом нам поможет технология критериев постановки цели SMART, и мы рассмотрим одну из ее интерпретаций.

Что такое технология SMART? SMART – это аббревиатура, в одном из вариантов перевода означающая «умный».

В 1954 г. американский экономист Питер Друкер впервые предложил использовать критерии целей. Чтобы цель воплощалась, он ввел пять критериев, которым она должна соответствовать.

Цель должна быть: конкретной, измеримой, достижимой, реальной и определенной во времени.

Цель должна быть конкретной, четко сформулированной, иначе результат может быть самым неожиданным.

Цель должна быть измеримой, чтобы можно было абсолютно недвусмысленно понять, получен ли результат.

Цель должна быть достижимой, то есть соответствовать возможностям и ресурсам исполнителя. Например, задача изучить иностранный язык до уровня носителя за месяц ограничена ресурсами памяти. И только увеличение срока реализации задачи сделает ее выполнимой.

Цель должна быть реальной и отвечать фактору реальности как таковому. Например, системному администратору можно поставить задачу следующим образом: настроить корпоративный сервер с помощью магии. Конечно, некоторые бизнес-технологи утверждают, что это реально, но у нас нет уверенной статистики, подтверждающей это.

Наконец, цель должна быть определена во времени. Иначе всегда будут находиться поводы для поиска причин не достигать ее.

Начните с формулировки собственных целей, постепенно применяя эти критерии и к бизнесу.

Если сформулирована цель, то будет и решение.

6. О великих думах и о делегировании

Плох тот руководитель, кто ни разу не задумывался о том, на кого бы скинуть свою задачку: одну, вторую, третью…

Культура российского управления кардинально делит всех руководителей на две категории: на тех, кто хочет все делать сам, чтобы гарантировать бизнес-результат, и на тех, кто хочет, чтобы всю работу делали за него.

При этом первые мечтают, чтобы в управленческой команде появился кто-то достойный, кто смог бы их разгрузить. А вторые мечтают о том, чтобы все контролировать и чтобы все бизнес-процессы зависели только от них.

Первые управленцы постоянно устают, вторые постоянно ищут себе развлечений. Эти позиции строятся на двух устойчивых для России управленческих заблуждениях:

• первое – если хочешь сделать работу хорошо, то сделай ее сам;

• второе – руководитель должен руководить, а работать должны подчиненные.

Что такое делегирование?

Сам по себе формат делегирования позволяет решить несколько задач. Одна из них заключается в повышении эффективности рабочего дня руководителя, а вторая – в том, что, делегируя задачи подчиненным, руководитель повышает их квалификацию.

Существуют разные представления о делегировании, рассмотрим одно из них.

Итак, при делегировании часть задач передается либо подчиненным, либо смежным подразделениям.

Делегировать не означает отдать задачу и забыть. Это означает, что вы ставите задачу и получаете результат или отчет о ее выполнении в оговоренные сроки и в оговоренном виде.

При этом делегирование распространяется на задачи среднего и низкого уровня важности. Самые важные задачи руководитель решает лично. Как раз именно к сверхважным задачам относится поговорка: «Хочешь сделать работу хорошо – сделай ее сам».

Желательно делегировать задачи с запасом времени на решение, так чтобы подчиненный мог эти задачи спланировать согласно своим приоритетам.