Стивен Брег - Настольная книга финансового директора Страница 14
- Категория: Бизнес / Управление, подбор персонала
- Автор: Стивен Брег
- Год выпуска: -
- ISBN: -
- Издательство: -
- Страниц: 14
- Добавлено: 2018-12-07 19:12:48
Стивен Брег - Настольная книга финансового директора краткое содержание
Прочтите описание перед тем, как прочитать онлайн книгу «Стивен Брег - Настольная книга финансового директора» бесплатно полную версию:Эта книга является не только превосходным учебником, но и полным справочником для финансовых директоров практически по всем аспектам их повседневной работы. В ней представлены финансовые стратегии, системы оценки и контроля, инструменты финансового анализа, источники финансирования, методы совершенствования управления, передовые бухгалтерские приемы, аутсорсинг и другие важные вопросы.Главное достоинство книги – ее практическая направленность. В ней содержится список приоритетных дел, которые новый финансовый директор должен выполнить в первые дни пребывания в должности. Имеется также обобщенный список 100 финансовых показателей, который в качестве справочного материала будет полезен финансовым директорам, работающим над созданием систем оценки работы подразделений и компании в целом.В книге можно найти детальный обзор компенсационных планов работников, перечень мер по повышению стоимости акций и улучшению отношений с инвесторами и кредиторами, список вопросов для контрольной проверки «дью дилидженс», а также другие полезные инструкции и рекомендации.Это настольная книга для руководителей и специалистов компаний: финансовых директоров, контролеров, главных бухгалтеров, казначеев и аудиторов. Кроме того, она будет ярким учебным пособием для преподавателей, студентов и аспирантов экономических вузов.
Стивен Брег - Настольная книга финансового директора читать онлайн бесплатно
Второй крупной проблемой традиционной калькуляции себестоимости является то, что она полностью игнорирует концепцию ограниченной производственной мощности. Вместо этого основная цель анализа затрат – определить, какие продукты имеют самую высокую валовую норму прибыли и какие имеют самую низкую. Эта информация затем используется для достижения двух целей – продажи множества высокорентабельных продуктов и либо демпинга, либо улучшения показателей низкорентабельных продуктов. К сожалению, реальность такова, что в наличии имеются ограниченные производственные мощности, поэтому приходится подбирать оптимальный набор клиентских заказов, имеющихся в данный момент, причем только некоторые из них можно провести через ограничитель производительности – и, возможно, ни один из них не окажется продуктом с самой высокой нормой прибыли, который компания в состоянии производить. Поэтому простое разделение продуктов на «хорошие» и «плохие» на ежедневной основе не имеет смысла. Реальный мир заставляет подбирать набор возможных товарных продаж, требующий постоянной переоценки пропорций заказов на различные продукты и их объемы относительно друг друга. Игнорирование ограничителя производительности в табл. 2.4 вело бы к намного более высокой прибыли в 177 360 долл. (предполагая, что произведены все изделия в полном объеме), но ограничитель производительности, конечно же, делал это невозможным.
Конец ознакомительного фрагмента.
Примечания
1
В обобщенном виде взято с разрешения издательства из книги: Controllership, 2003 Cumulative Supplement by Wilson et al. (John Wiley & Sons, 2003), p. 7–23.
2
Взято в переработанном виде с разрешения издательства из книги: Controllership by Wilson et al. (John Wiley & Sons, 1999), p. 20–21.
3
Российская практика отличается от изложенной здесь. – см. Послесловие. – Прим. науч. ред.
4
Российская практика отличается от изложенной здесь. – см. Послесловие. – Прим. науч. ред.
5
Российская практика отличается от изложенной здесь. – см. Послесловие. – Прим. науч. ред.
Жалоба
Напишите нам, и мы в срочном порядке примем меры.