Чарльз О'Райли III - Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями Страница 15

2. Целевые рынки, или покупатели. Второе стратегическое решение – выбор целевого рынка, или целевой группы потребителей. Независимо от того, является ли клиент внутренним или внешним, предлагает ли подразделение продукты или услуги, менеджеру необходимо определить, кто его клиенты. Любые изменения целевой группы клиентов подразумевают изменения в стратегии подразделения. Макглинн и его команда видели, что Anaquest занимает сильные позиции на зрелом американском рынке, но не имеет реального присутствия в Европе и на Дальнем Востоке. Они решили не только конкурировать на американском рынке, но и активнее выходить на новые рынки Европы и Японии. Макглинн решил вывести Anaquest на новые рынки, а оценка конкурентной ситуации привела Чоу к выводу, что ВОС должна укреплять свои позиции и на региональных, и на промышленных рынках. Чоу начал развивать исторические географические преимущества ВОС, сделав акцент на клиентах, работающих в сферах электроники, производства продуктов питания и стали.

3. Выбор технологий. Независимо от того, работает подразделение на рынке высоких технологий или нет, предлагает ли оно продукты или услуги, менеджеру нужно четко представлять себе технологические возможности, которые можно использовать для реализации бизнес-стратегии подразделения. Ни одна организация, ни одно подразделение не должны позволять себе вкладывать капитал во все существующие на рынке технологии. Менеджеру следует сделать выбор определенного спектра технологий, в которые стоит вкладывать средства, а также обозначить размер инвестиций[9]. Прояснив бизнес-стратегию, Макглинну и его команде нужно было делать выбор. Anaquest не могла позволить себе инвестировать одновременно в три разные технологии ингаляторной и три разные технологии трансдермальной анестезии, поэтому было решено сосредоточиться на одной ингаляторной и одной трансдермальной технологии.

4. Конкурентный выбор правильного момента. Последний аспект стратегии подразделения – конкурентный выбор правильного момента вывода на рынок той или иной категории продукта. Что лучше: первым вывести продукт на рынок, заработать хорошую репутацию и занять лидирующее положение на рынке или подождать до тех пор, пока рынок оформится, а потребители определятся в своих вкусах? Например, Макглинну и его команде в Anaquest нужно было принять решение, нужно ли компании лидерство на рынке новых анестетиков или лучше подождать, пока кто-то еще предложит такую продукцию, а затем обогнать ее? От выбора правильного момента зависит распределение ресурсов и структура организации.

Задачи подразделения

В то время как стратегия определяет эффективность конкурирования подразделения на рынке, задачи – это краткосрочные измеримые стандарты и критерии, по которым оценивается эффективность работы. Поэтому менеджеру нужно не только четко определиться с продуктом, рынком, технологиями и правильным моментом вывода продукта на рынок, но и с целями или стандартами для оценки эффективности. Эти цели могут включать прибыль, темпы роста, долю на рынке, качество обслуживания клиентов, разработку новой продукции и производственный цикл.

Скотт Кистинг был недавно назначен вице-президентом банка Norwest по работе с регионами. Его основная задача – вдохнуть новую жизнь в филиалы банка. До него в задачи филиалов Norwest входило увеличение объемов продаж и обеспечение функционирования нескольких систем оценки продаж, поэтому менеджеры местных филиалов должны были продавать все, что только можно, чтобы выполнить норму по объемам продаж. Очевидно, часто это были продукты основного спроса. Например, вместо того, чтобы продать продукт стоимостью 50 000 долл., управляющий филиала навязывал покупателю пять других продуктов по 10 000 долл. каждый. Само собой, при этом у Norwest не складывались долгосрочные отношения с клиентами. В рамках стратегии повышения продаж посредством улучшения сервиса и отношений с клиентами Кистинг ввел методы, позволявшие отслеживать процесс отношений с клиентами: сколько звонков было сделано, сколько местных семей опрошено, каковы результаты опросов потребителей. Это привело к хорошим результатам: качество обслуживания клиентов резко возросло. Кистинг сделал следующее: он прояснил стратегию, затем установил цели, а потом предложил методы, позволявшие оценивать успешность его стратегии. Это значит, что стратегия подразделения отражает систему конкурирования организации на рынке, а его цели основаны на измеримых стандартах, соблюдения которых и требует руководство подразделения.

Концепция развития подразделения

Концепция развития определяет общие стремления организации, так сказать, смысл ее существования, выявляя причины того, почему сотрудники организации должны испытывать некоторое желание успешной реализации стратегии компании. Если хорошая стратегия и цели вовлекают людей интеллектуально, то концепция развития затрагивает эмоциональную составляющую[10].

В 1992 г. Джон Янг, тогдашний генеральный директор Hewlett-Packard, сказал в одном интервью: «Стремление увеличивать прибыль акционеров всегда было путем в никуда. Да, прибыль – краеугольный камень того, что мы делаем, мера всех наших усилий и средство для развития компании, но она никогда не была для нас самоцелью» [Collins, Porras, 1994, p. 57]. Он сказал, что самое главное – делать то, чем можно гордиться. Видение HP, выраженное в документе под названием «Путь HP» и постоянно подкрепляемое руководством компании, привлекает людей в эмоциональном плане. «Путь HP» выражает принципы компании, принятые в ней методы руководства, в том числе веру в людей, личное участие, признание, безопасность и возможность учиться. Руководство компании следует этим принципам на практике. Они строят фундамент отношений между сотрудниками и компанией – отношений не только экономических, но и эмоциональных.

Четко сформулированная концепция развития дает важные практические преимущества. Если концепция развития ясна и последовательна, если она известна всем сотрудникам, решения на разных уровнях организации могут быть более последовательными и осмысленными. Однако, если концепция развития неясна, если руководство компании не следует ей на практике, такое несоответствие приводит к цинизму, недоверию и политическим играм. Отсутствие ясной концепции развития и ценностей вынуждает менеджеров полагаться на формальные средства контроля, чтобы хоть как-то регулировать поведение сотрудников, а это не слишком эффективный способ использования человеческих активов. Из всех идей этой книги концепция развития – самая неопределенная и эфемерная и при этом, возможно, одна из самых важных.