Святослав Бирюлин - Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании Страница 15

О важности и осуществимости ГСЦ

Выбор ГСЦ чрезвычайно важен. Это — очень большое и ответственное решение, из него, распадаясь вниз, «каскадом», вытекут многие другие стратегические решения. При ее постановке и топ-менеджеры, и акционеры должны ясно понимать, как и за счет чего будет профинансировано развитие. Достаточно ли будет собственных средств или придется прибегать к заимствованиям? Доступны ли будут заемные средства в таком объеме, и по какой цене? Готовы ли акционеры вкладывать деньги? Если предприятие будет пускать всю свою чистую прибыль на развитие, готовы ли акционеры отложить выплаты дивидендов? Хватит ли у предприятия сил расти такими темпами?

Качественные человеческие ресурсы не менее важны, чем ресурсы финансовые. Например, одно из региональных предприятий написало в своей стратегии, что через 5 лет оно должно стать федеральным, а через 10 — международным. Однако уже на втором году развития цели пришлось корректировать — бизнес-процессы компании не были подготовлены к бурному росту. Управление удаленными подразделениями предъявляет повышенные требования к бизнес-процедурам и кадровой работе и исключает возможность «ручного управления». В итоге компания поступила мудро и отложила на время свои федеральные амбиции, сфокусировавшись на совершенствовании системы управления.

ГСЦ не содержит прямых указаний на то, как она будет достигнута. В ней не сказано, будет ли она достигнута путем продаж продукта А или Б, в Москве, Самаре или Нью-Йорке. Но, как и любая другая стратегическая цель, ГСЦ должна быть достижима, и менеджеры должны представлять себе, как именно. Ведь за постановкой ГСЦ последует утверждение всех целей более низшего порядка, причем они должны быть увязаны не только между собой, но и с главной целью. Например, если вы считаете, что ваш рынок будет расти со скоростью 10% в год, а ваша доля на нем уже 20%, то вряд ли стоит рассчитывать на то, что предприятие, оставаясь на том же рынке, быстро вырастет еще на 10% и достигнет 30% — такие вещи на устоявшихся рынках случаются крайне редко.

ГСЦ должна быть увязана с миссией. Если вы, к примеру, работаете в luxury-сегменте и оказываете услуги высочайшего качества узкому кругу клиентов, то кратный прирост выручки в течение трех лет для вашего бизнеса вряд ли возможен. А для молодой компании, реализующей прорывные инновационные проекты в Интернете, и 300% роста могут оказаться слишком скромной целью.

Сформулировав ГСЦ, обсудите ее в кругу топ-менеджеров, в кругу акционеров, еще раз все взвесьте и продумайте. Сопоставьте с миссией. Если вы уверены, что ваша ГСЦ полностью сбалансирована, достижима, понятна и не противоречит ценностям, можно начинать формировать цели более низкого порядка.

Глава 5

Стратегическое видение

Стратегическое видение — набор наиболее обобщенных представлений о направлении развития предприятия. Само слово «видение» указывает на природу этого компонента стратегического планирования — это не план, не бизнес-проект, не прямые указания к действию. Однако, несмотря на то что стратегическое видение не отличается высокой степенью конкретности, пропускать этот этап ни в коем случае нельзя.

Компании строят свое стратегическое видение, отталкиваясь от понимания текущей ситуации на своем рынке и смежных рынках и прогноза их изменений в среднесрочной перспективе. Видение — общее понимание того, какой должна быть компания через 3 года с учетом предполагаемых изменений внешней среды.

Томпсон и Стрикленд в своей книге «Стратегический менеджмент» приводят очень показательный пример стратегического видения. Много лет назад руководство компании Intel, в ту пору крупного производителя микросхем памяти, почувствовало, что ценовые войны на этом рынке, в которые активно включились азиатские конкуренты, заводят компанию в тупик. В итоге руководство Intel приняло решение в ущерб текущим показателям полностью переориентировать компанию на выпуск процессоров. И хотя первый год компания закрыла с убытком, как мы все знаем, решение оказалось правильным.

Другие примеры из мира высоких технологий — уже упоминавшаяся компания IBM, переключившаяся с продажи компьютеров на оказание услуг по разработке решений, и их старый конкурент, Apple, бывший производитель компьютеров, сейчас не меньше зарабатывающий на продажах телефонов, планшетов, mp3-плейеров и контента к ним всем.

Компания «Русская традиция» когда-то была чистым дистрибьютором импортного пива. Пока не начала терять рынок — иностранные производители начали устанавливать прямые отношения с розницей и открывать лицензионные производства в России. Тогда компания сменила свое стратегическое видение и заказала небольшим чешским и немецким пивоварням, имевшим свободные производственные мощности, выпуск пива под собственными марками. Так на рынке появилось пиво Prazhechka и ряд менее известных «иностранных» брендов. Из дистрибьюторской компании «Русская традиция» превратилась во владельца собственных марок, выпускаемых на контрактной основе.

Знаменитая студия Pixar, мультики которой обожает весь мир, когда-то пыталась зарабатывать на жизнь продажей специализированных компьютеров и программного обеспечения. Но контракт с Disney на создание трех полнометражных анимационных фильмов с использованием компьютерной графики предопределил ее будущее — и Pixar стала такой, какой мы ее знаем.

Голландская компания Coulisse начинала с оптовой торговли комплектующими для жалюзи, закупленными в Китае. Однако вскоре Coulisse уже не просто закупала комплектующие, а размещала на китайских фабриках заказы на собственные модификации комплектующих, со своим логотипом. К 2010 году ситуация на рынке поменялась, конкуренция в дешевом сегменте резко обострилась, и компания вновь поменяла стратегическое видение. Собственники приняли решение полностью сконцентрироваться на самом высоком ценовом сегменте и переключиться на разработку эксклюзивных и дорогих дизайнов для тканей и сложных, высокотехнологичных систем.

До 2003 года канадская компания Bombardier занималась такими разными продуктами, как снегоходы и гидроциклы, авиационная техника и железнодорожные вагоны. Однако в 2003 году руководство Bombardier приняло решение продать бизнес по производству снегоходов и гидроциклов, полностью сфокусировавшись на авиационной и железнодорожной отрасли.

Краснодарская сеть «Магнит», огромная сеть продуктовых магазинов разного формата, в 2011 году приняла решение выйти в формат «дрогери» — небольших магазинов товаров для дома, так как увидела в этом формате интересные перспективы.