Владислав Гагарский - Хватит платить за все! Снижение издержек в компании Страница 16

Тут можно читать бесплатно Владислав Гагарский - Хватит платить за все! Снижение издержек в компании. Жанр: Бизнес / Управление, подбор персонала, год 2012. Так же Вы можете читать полную версию (весь текст) онлайн без регистрации и SMS на сайте «WorldBooks (МирКниг)» или прочесть краткое содержание, предисловие (аннотацию), описание и ознакомиться с отзывами (комментариями) о произведении.
Владислав Гагарский - Хватит платить за все! Снижение издержек в компании

Владислав Гагарский - Хватит платить за все! Снижение издержек в компании краткое содержание

Прочтите описание перед тем, как прочитать онлайн книгу «Владислав Гагарский - Хватит платить за все! Снижение издержек в компании» бесплатно полную версию:
Традиционно задачу сокращения издержек предприятия ставят перед финансистами и экономистами. Однако информация о затратах и сопутствующих им денежных потоках, которой они обладают, отражается лишь в учете реальной деятельности предприятия. Сама же деятельность первична, поэтому в целях сокращения издержек надо воздействовать на конкретную организацию: ее бизнес-процессы, организационную структуру, персонал. Выявлению, анализу и поиску путей сокращения издержек в ключевых аспектах деятельности компаний посвящена данная книга.

Автор разработал собственные методики и подходы к оптимизации деятельности компании и показал, как ее совершенствование влияет на снижение затрат. Вы узнаете о приемах «бережливого производства», способах минимизации потерь, видах расходов на персонал и способах управления им. В книге раскрыта суть каждого метода и дано множество советов, когда и как нужно его использовать.

В приложении вы найдете описание практических примеров и материалов с учетом российской специфики, которые могут пригодиться в проектах по снижению затрат.

Рекомендуется руководителям, заинтересованным в снижении издержек своей компании, а также консультантам по управлению, бизнес-аналитикам, специалистам по организационному развитию.

Владислав Гагарский - Хватит платить за все! Снижение издержек в компании читать онлайн бесплатно

Владислав Гагарский - Хватит платить за все! Снижение издержек в компании - читать книгу онлайн бесплатно, автор Владислав Гагарский

Частоту возникновения ошибок в ходе выполнения операций также необходимо сводить к нулю. Нужно детально анализировать причину возникновения ошибок и принимать меры для их устранения. Хорошим инструментом для наглядного представления и анализа причин брака является диаграмма Ишикавы – так называемая рыбья кость (рис. 3.5).

Рис. 3.5. Пример диаграммы Ишикавы для анализа причин брака

Об оптимальности управления бизнес-процессов судят по следующим основным параметрам:

• наличие у бизнес-процесса единого менеджера (владельца процесса);

• достаточность полномочий менеджера БП;

• количество административных подразделений, участвующих в бизнес-процессе;

• тип управления;

• информированность менеджера о ходе и результатах выполнения БП.

Необходимо, чтобы процесс был подконтролен одному менеджеру, потому что в противном случае невозможно установить ответственность за результаты процесса. У семи нянек дитя без глазу; там, где отвечает за результат хотя бы два человека – там не отвечает никто. Неслучайно в армии принят принцип единоначалия, ведь в армии цена вопроса – человеческие жизни.

Разумеется, что у менеджера процесса должны быть все полномочия для того, чтобы осуществлять управление данным процессом. В противном случае владелец процесса – фигура исключительно номинальная. Может ли менеджер процесса воздействовать на исполнителей процесса? И если да, то каким образом?

Менеджер бизнес-процесса должен быть информирован о ходе выполнения и результатах процесса для того, чтобы он мог своевременно вмешаться и осуществить управляющее воздействие именно в тот момент, когда это необходимо. Это должно быть видно из самой схемы – получает ли менеджер информацию о ходе выполнения процесса, как часто, в каком виде и т. п.?

Количество административных подразделений, участвующих в бизнес-процессе, должно быть сведено к минимуму, но тут уже встает вопрос об организационной структуре предприятия, и о том, какие именно действия производят административные подразделения в процессе. Только после изучения этого вопроса можно осознать, какое количество административных подразделений, участвующих в процессе, будет минимальным. Ведь если процесс управленческий, часто только административные подразделения в нем и задействованы. Это же не говорит о том, что процесс неоптимален. Надо обращать внимание на то, что именно административные подразделения делают в процессе. Если это операции типа «контроль», «учет», «сверка», то такие операции не добавляют стоимости конечному результату. Но и для этого правила есть исключения. Во-первых, требования по учету могут быть наложены законодательно, и это является ограничением, которого не избежать. Во-вторых, учет и сверка могут быть необходимы для предупреждения и раннего обнаружения хищений. И тогда надо сравнивать – какова вероятность и размер ущерба от возможных хищений и каковы затраты на контрольные процедуры.

Тип управления должен соответствовать характеру управляемого бизнес-процесса. В идеале достаточно входного управляющего сигнала, и отчета о выполнении на выходе. Однако в зависимости от уровня брака, ошибок, а также важности самого процесса контроль может быть увеличен или снижен. Административный тип управления – как правило, более жесткий, но несет в себе больше затрат на свою реализацию. Функциональное управление – более мягкое, но и затраты на него, как правило, меньше. Надо соотносить между собой риски потери управляемости процесса и затраты на его управление и делать соответствующие выводы.

Таким образом, проанализировав процесс на оптимальность, надо составить перечень его проблемных зон и разработать меры по их устранению. Это и есть оптимизация процесса.

Оптимизация бизнес-процессов

Прежде чем говорить о методах оптимизации, важно понять ее принципы.

Принцип первый: у оптимизации должна быть основа. Суть этого принципа заключается в том, что перед тем как проводить оптимизацию, надо четко выделить бизнес-процессы. Оптимизировать хаос невозможно. Сначала надо «увидеть» ход протекания процессов, т. е. зафиксировать процессы в виде моделей «как есть». Ведь если не удается описать процессы, происходящие в настоящее время (например, из-за их высокой изменчивости), то и оптимизировать будет нечего (в данной ситуации можно выстраивать процессы заново, оценивать их оптимальность и улучшать уже новые).

Принцип второй: при оптимизации «рыбу чистят с хвоста». Данный принцип означает, что оценивать оптимальность надо от частного к общему, выявляя отдельные недостатки, объединяя их в группы и оперативно устраняя. А если лично вам ближе подход от общего к частному, то вам нужен реинжиниринг, т. е. комплексное, системное, «до основания» изменение деятельности.

Принцип третий: решения по оптимизации – неоднозначны. Другими словами, велика вероятность того, что, устраняя неоптимальность по одному критерию, мы ухудшаем процесс по другому. Причем недостаточно просто знать об этом, надо еще и уметь выявлять такие последствия, оценивать преимущества и недостатки и делать обоснованный выбор.

Принцип четвертый: сотрудники не любят оптимальных процессов. Неизбежным следствием настоящей оптимизации процессов является усиление эксплуатации исполнителей, поэтому неизбежно явное и неявное, часто даже не осознаваемое людьми, сопротивление.

Из данных принципов достаточно логично следуют условия и шаги проведения оптимизации:

1. Перед тем как начинать работу по оптимизации, необходимо описать существующие в компании бизнес-процессы «как есть» (создать их модели). Описания должны быть четкими, однозначными и затрагивать уровень, на котором видна конкретная работа сотрудников. Объем моделей может быть разным: как по отдельно выделенному БП, так и по группе взаимосвязанных бизнес-процессов. Безусловно, чем больше процессов описано в модели, тем лучше и шире можно оценить их оптимальность.

2. Оценивая оптимальность, в первую очередь надо анализировать каждую часть бизнес-процесса, выполняемую конкретным исполнителем (далее мы будем называть ее процедура). Оценивая ее, надо проверять, к каким результатам приводит правильное выполнение, какие данные или материалы исполнитель получает в итоге, что он с ними делает, насколько оптимальны его действия, а также время работы и продолжительность выполнения процедуры.

3. Проанализировав каждую процедуру и определив ее явные недостатки, можно оценить оптимальность управления бизнес-процессом и оптимальность группы процессов. Результатами оценки оптимальности должны стать выявленные недостатки в процессе и/или группе процессов.

Перейти на страницу:
Вы автор?
Жалоба
Все книги на сайте размещаются его пользователями. Приносим свои глубочайшие извинения, если Ваша книга была опубликована без Вашего на то согласия.
Напишите нам, и мы в срочном порядке примем меры.
Комментарии / Отзывы
    Ничего не найдено.