Роберт Саттон - Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила Страница 16

Чувства, которые внушает нам претендент на место, служат чем-то вроде магического жезла для отыскания клада. Негативная реакция на человека никак не связана с его способностью или неспособностью исполнять должностные обязанности. Наше неприятие скорее обусловлено тем, что у него иные взгляды на жизнь, чем у нас. Не то чтобы я призывал вас активно подыскивать себе в штат людей хамоватых, дурно воспитанных и некомпетентных. Я просто хочу сказать, что если вы нашли кандидата должной квалификации, но при этом он отличается от ваших сотрудников по своим взглядам, знаниям и навыкам, негативная реакция на его персону или неблагоприятные отзывы о нем должны рассматриваться вами как доводы в его пользу. Такой человек определенно пополнит копилку вашей компании свежими идеями.

Когда я предлагаю эту идею корпоративным руководителям и менеджерам, а я это делал неоднократно, ответная реакция проявляется в трех последовательных стадиях. Сначала невербальное отрицание: они смотрят на меня, словно я спятил. Далее идет вербальное отрицание: они заявляют, что если будут нанимать людей, вызывающих друг у друга антипатию, это подорвет командную работу и в компании установится невыносимая атмосфера. (Типична в этом смысле реплика одного телевизионного начальника: «Профессор Саттон, допустим, идея ваша остроумна, но кое-кто из нас все же хотел бы, чтобы дела худо-бедно, а делались».) Затем наступает третья стадия, и для меня она самая интригующая: когда группа моих слушателей уже готова забраковать эту идею как нечто абсурдное, обязательно кто-то рассказывает, сколько пользы принесли его компании люди, неудобные и даже ненавидимые остальными сотрудниками.

Достоинства этой экстравагантной идеи подтверждаются успехом Will Vinton Studios, студии Уилла Винтона в Портленде, штат Орегон. Эта компания специализируется на производстве «пластилиновых» анимационных фильмов. Студия освоила также технологию Foamation – когда вместо пластилина используется пенорезина. Художники студии удостоились двух наград Академии киноискусства, шести премий «Эмми», а также являются многократными лауреатами ежегодной премии Clio за лучшую работу в области телерекламы. В самой знаменитой серии роликов производства Vinton Studios героями выступают участники вымышленного ансамбля California Raisins – поющие изюминки в виде человечков. Кроме того, Vinton Studios создала телевизионное шоу под названием PJs («Пижама»), где одного из героев озвучил знаменитый Эдди Мерфи. С самого момента основания в 1975 г. студии Винтона всегда удавалось привлекать к сотрудничеству лучших художников мира, награды и премии Vinton Studios тоже получала исправно, но при этом больших заработков не имела. Сам основатель студии Уилл Винтон заметил как-то раз: «Я был художником и нанимал на работу только тех, в ком видел своего собрата художника». Он имел в виду, что «всякий раз, когда мы брались за очередной проект, у нас не получалось толком выяснить, заработаем ли мы на нем достаточно денег, чтобы оснастить студию всем необходимым и в перспективе работать над более масштабными проектами».

В какой-то момент Винтона осенило, что он наводняет компанию себе подобными, т. е. идет по пути гомосоциального воспроизводства, а чтобы зарабатывать настоящие деньги, нужно привлечь в штат людей, профессионально разбирающихся в бизнесе. В 1997 г. Винтон превозмог свое естественное отвращение к бизнесменам и пригласил на работу бывшего сотрудника банка Goldman Sachs Тома Терпина. Деловые навыки Терпина (а особенно умение планировать эффективную расстановку сил по проектам) вкупе с творческими дарованиями аниматоров принесли желанный результат: в период с 1997 по 2000 г. доходы Vinton Studios увеличились на 50 %. А главное, к середине 2000-х гг. компания начала получать прибыль, хотя в предшествующие годы еле-еле дотягивала до уровня безубыточности. Вместе с тем, Терпин приложил все силы, чтобы сохранить политику компании, стимулирующую творческое вдохновение, – так, за творческим персоналом сохранилось право брать 13-недельные оплачиваемые отпуска, чтобы вынашивать замыслы, а также право использовать техническую базу компании для реализации собственных творческих проектов[84].

Я встречал и других руководителей, старающихся привлекать в штат людей, которые вызывают у них раздражение, ибо их присутствие в компании стимулирует так нужные ей инновации. Питер Скиллман, например, который руководит конструкторско-технологическими разработками в компании Handspring, советует нанимать «людей, которые претят вам; именно так можно разжиться новыми идеями». Аналогичной точки зрения придерживается исполнительный вице-президент компании Motorola Рэй Мур. Он специально подбирает людей, портящих ему кровь беспрестанными замечаниями о том, что он не прав. Но чаще бывает так, что «неудобного» новичка группе или организации навязывают вышестоящие инстанции. Лишь от немногих руководителей я слышал, что когда им требуется приток свежих идей, они нанимают людей, которых точно не полюбят в коллективе. А посему данную идею, пожалуй, имело бы смысл несколько расширить: «Нанимайте новичков, которых не полюбит коллектив вашей компании».

Основатель и председатель правления IDEO Дэвид Келли с удовольствием рассказывает мне (и всем другим, в том числе репортерам деловых изданий), что если дизайнеры его фирмы жалуются на нового сотрудника, это верный признак, что IDEO поступила правильно. Вот пример: IDEO по большей части «населена» инженерами, технологами и прочими специалистами-проектировщиками – они разрабатывают великолепные продукты, а вот по части маркетинга не особо сильны. В последние годы IDEO частично компенсировала этот пробел, нанимая специалистов из сферы маркетинга и консалтинга. Пару лет назад я довел до сведения Келли, что инженеры фирмы жалуются на нового сотрудника. Этот тип, утверждали они, чересчур много болтает, задает чересчур много вопросов насчет маркетинговых аспектов дизайна и постоянно лезет ко всем со своими маркетинговыми советами. Сам я, когда описывал Келли сложившуюся ситуацию, как-то не связал ее со своей идеей № 1½. Зато он связал, и поднял меня на смех: «Саттон, так я же сделал ровно то, что ты велел. Я взял на работу этого малого, потому что действует он по-другому, чем остальные. Все, что в нем так бесит наших проектировщиков, и есть то, чего нам так недостает».

Существует и иной аспект, связанный с приходом в компанию людей, вызывающих активное неприятие – так происходит в стартапах, где учредители и сотрудники обычно молоды. Чтобы было проще получить согласие венчурных капиталистов и других инвесторов выделить финансирование, юным учредителям стартапов настоятельно рекомендуют – а то и вынуждают – нанимать на высшие исполнительные должности более зрелых, опытных управленцев, даже если они хуже разбираются в технологиях, чем те, кто будет у них в подчинении. Высокотехнологичные стартапы десятилетиями используют эту практику. В 1976 г. венчурный капиталист Дон Валентайн поставил условие основателям Apple Стиву Джобсу и Стиву Возняку привлечь в штат кого-нибудь компетентного в вопросах маркетинга, чтобы должным образом наладить работу компании[85]. И вот не без помощи Валентайна Джобс и Возняк, эти неряшливо одетые юнцы с замашками хиппи знакомятся с бывшим директором Intel Майком Марккулу, человеком строгих правил, и убеждают вступить в фирму. Однако с первых же дней у Джобса с Марккулой сложились натянутые отношения; как отмечает один из биографов Джобса, «для Марккулы работать со Стивом было совершенно непереносимо»[86]. Конфликт между ними еще больше обострился, когда Марккула сделал президентом компании Майка Скотта, тоже немолодого и опытного управленца. Джобс и Скотт с первого взгляда прониклись взаимной неприязнью. Они воевали по любому поводу, начиная от формы логотипа Apple и заканчивая размером премий сотрудникам, в том числе и по такому малосущественному вопросу, как уместно ли завести в офисе бескаркасную мебель – так называемые кресла-груши. В отношениях между Джобсом и двумя управленцами в лучшем случае сквозила явная напряженность, а в худшем – прорывались открытая злоба, презрение и яростные перебранки. Однако без Марккулы и Скотта, без их финансовой осмотрительности, знания маркетинга и опыта оперативного управления технология Apple, наверное, так и осталась бы в истории компьютерной индустрии не более чем сноской, набранной бисерным шрифтом.