Брек Ингланд - 4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности Страница 16

А теперь представьте себе, что проделываете все это вслепую.

Эрик Вайенмайер смог сделать это. Будучи первым слепым, покорившим семь вершин, он, возможно, больше, чем кто-либо другой, знает, что нужно для успеха в экстремальных условиях. Что вам действительно необходимо, когда продвижение вперед становится практически невозможным? Вот его совет:

Собираясь в горы, имейте в виду, что все это вам придется тащить на собственной спине, и вы не сможете унести всего того, что вам хочется взять с собой. Поэтому настройтесь идти налегке. Чем выше в горы вы поднимаетесь, чем вам труднее, тем более стратегически мыслящими и сфокусированными вы должны становиться. Вы должны отбросить массу вещей, которые тянут вас вниз и отвлекают, – отказаться от всех тех правил, которые вы считали для себя определяющими. Для достижения того, чего вы действительно хотите, вам придется снять с себя лишнее и стать более подвижным. А когда вы будете на склоне горы Винсон в Антарктике и температура опустится до минус 50°, возможно, вам придется расстаться со всей вашей ношей{48}.

Все знают, что в кризис приходится делать больше с меньшими ресурсами. Мы все должны собираться в дорогу так, чтобы «идти налегке». Но самое важное заключается в том, чтобы собираться, думая стратегически. И чем труднее времена, тем более «стратегически мыслящими и сфокусированными» мы должны быть.

Чем труднее времена, тем более «стратегически мыслящими и сфокусированными» мы должны быть.

Вероятно, вы думаете: «Мы и так уже идем налегке. Мы уже все урезали и ужали. Мы сохранили лучших людей и движемся вперед».

Конечно же! Но вот еще несколько вопросов: «Что на самом деле означает фраза: «делать больше меньшими ресурсами»? Означает ли она попытку сделать все то, что вы делали раньше, но меньшим количеством людей? Вы говорите, что делаете больше меньшими ресурсами, – но чего именно вы делаете больше?»

Изменения в экономике могут нанести вам урон, но еще больший урон вы можете нанести себе своими собственными решениями. Во времена экономического спада большинство организаций избавляются от людей, превращают активы в деньги и закрывают капиталоемкие проекты. Они сворачиваются, подобно броненосцам, прячась под своим панцирем, и ждут, когда плохие времена закончатся.

Организации, добивающиеся успеха в кризис, делают по большей части те же вещи, но делают их более эффективно. Их действия отличаются двумя важными моментами:

1. Успешные организации фокусируют свои усилия на том, чтобы добиться лояльности своих потребителей и сотрудников.

2. Затем они нажимают кнопку «перезагрузка» для того, чтобы вся организация была согласованно нацелена на реализацию этих новых приоритетов.

Добивайтесь лояльности потребителей и сотрудников

Когда вы пытаетесь делать больше меньшими ресурсами, самая важная задача – понять, чего именно «делать больше»? Не должны ли вы делать больше того, что ценят ваши клиенты и за что они будут платить? Не должны ли вы делать больше того, что ценят ваши работники и благодаря чему они будут оставаться с вами?

Когда в 2001 г. Энн Малкахи встала во главе Xerox, компания находилась на краю обрыва. Цена акции, доходы и репутация фирмы – все стремительно падало. Что Энн сделала прежде всего? Позвонила легендарному инвестору Уоррену Баффету с вопросом: «Что вы мне посоветуете?»

Совет Баффета: «Сфокусируйтесь на своих потребителях и руководите своими сотрудниками так, словно их жизнь зависит от вашего успеха».

Энн серьезно отнеслась к этому совету. За четыре года компания Xerox вновь стала приносить прибыль и расплатилась с основными долгами. Цена акции выросла в пять раз. Малкахи объясняет этот впечатляющий успех следованием совету Баффета. Он помог ей «отфильтровать отвлекающие шумы и сфокусироваться на двух самых важных группах людей».

Когда вы пытаетесь делать больше меньшими ресурсами, самая важная задача – понять, чего именно «делать больше»?

Малкахи особенно подчеркивает важность фокуса на том, что представляет ценность для потребителей: «Потребители должны стать приоритетом для всей компании. Для этого нужно постоянно задавать себе вопрос: «Будут ли потребители платить за это?»{49}Она акцентировала важность поддержания приверженности клиентов, в то время как другие крупнейшие руководители занимались решением иных деловых проблем. «Мы сделали все необходимое, чтобы наша коммуникация с потребителями была безукоризненной, чтобы они не почувствовали влияния кризиса. Это стало делом и ответственностью каждого. Я думаю, люди это поняли»{50}.

В равной степени Малкахи фокусировалась на своих сотрудниках, «капитализируя преданность работников Xerox своей компании». Средний стаж работы в компании составлял 15 лет, поэтому люди в значительной степени ассоциировали себя с ней. Для того чтобы использовать это преимущество, в первый год своего руководства она проехала 100 тыс. миль, посещая разные территориальные подразделения фирмы, лично встречаясь с людьми и обращаясь к ним с просьбой о помощи{51}. Она вспоминает:

«Наши работники были необыкновенными людьми. Они по собственной инициативе выступали с тысячами предложений о том, что мы можем сделать, чтобы сэкономить деньги. Это стало личным делом каждого. И нам удалось кардинально сократить затраты организации. То, что происходило, было просто удивительно – мы смогли повысить эффективность закупок на сумму в полмиллиарда долларов»{52}.

Проведение увольнений может быть правильным делом, но не забывайте, что только люди, обладающие знаниями, могут предложить решения, которые вам нужны для достижения успеха во время кризиса. Компании Xerox пришлось сократить некоторых сотрудников, однако это коснулось значительно меньшего числа людей, чем ожидалось, благодаря их гениальным решениям в области повышения производительности.

Кризис подталкивает нас к тому, чтобы перенести фокус внимания с потребителей и сотрудников на финансы.

Кризис подталкивает нас к тому, чтобы перенести фокус внимания с потребителей и сотрудников на финансы. Погружение с головой в бюджеты и балансы может привести к бездумному сокращению затрат вместо заботы о повышении ценности. Так, одна крупная компания, занимающаяся розничной торговлей товарами для дома, сократила издержки, уволив большую часть своих опытных постоянных работников и заменив их временными. Сначала этот шаг положительно отразился в отчете о движении денежных средств, однако вскоре стало понятно, что он нанес непоправимый вред как работникам, так и клиентам компании. Принимая решение о покупке, клиенты компании всегда полагались на ее консультантов, многие из которых в прошлом были плотниками, водопроводчиками и электриками. Потеря этих сотрудников означала потерю клиентов. Урезав расходы в неправильном месте, эта крупная компания подорвала свой бизнес{53}.