Ирина Макарова - Привлечение, удержание и развитие персонала компании Страница 17

Другими словами, аутплейсмент нацелен, с одной стороны, на оказание помощи сотрудникам в их быстром трудоустройстве, а с другой – на сохранение благоприятного климата в организации без ущерба для ее репутации.

Таким образом, каковы бы ни были причины увольнения сотрудника, он должен покидать организацию без чувства обиды, раздражения и мести. Только в таком случае можно быть уверенными в том, что увольняемый работник не предпримет необдуманных шагов.

Контрольные вопросы и задания

1. В чем состоит содержание кадровой функции «увольнение высвобождением персонала»?

2. Раскройте сущность понятия «аутплейсмент».

3. Перечислите особенности управленческой деятельности менеджера при сокращении штата персонала организации.

Глава 7

Kорпоративное развитие человеческих ресурсов

7.1. Цели и принципы корпоративного развития человеческих ресурсов

Корпоративное развитие человеческих ресурсов в современных условиях является как ключевым фактором повышения экономической эффективности и конкурентоспособности организации, так и средством усиления мотивации сотрудников, их лояльности и преданности компании, проявляющей заботу о них.

Развитие человеческих ресурсов рассматривается как более широкое понятие, чем профессиональное обучение, так как отражает не только приобретение работниками новых профессиональных знаний, навыков и умений, но и обновление ими своих способностей, интересов, ценностей, потребностей, т. е. развитие новых профессиональных, социальных, личностных компетенций, необходимых для выполнения ими новых задач, новых должностных функций. Профессиональное обучение является частью и основой системы корпоративного развития человеческих ресурсов, ибо внутрифирменное профессиональное развитие включает в себя комплекс мер по планированию карьеры, делегированию полномочий, ротации, подготовке управленческого резерва и т. п.

Корпоративное развитие человеческих ресурсов связано со значительными материальными издержками. В современных организациях затраты на профессиональное развитие персонала рассматриваются как инвестиции, которые должны принести отдачу в виде повышения конкурентных преимуществ компании, улучшить ее экономические показатели. Бюджет профессионального развития является второй по величине статьей расходов (после заработной платы) ведущих компаний. Ежегодно фирмы тратят 2–5 % фонда оплаты труда на корпоративное обучение, например: ИБМ – 5 %, «Ксерокс» – 4, «Моторола» – 2,6 %. В среднем в западных компаниях выделяется на одного работника в год от 500 до 2500 долл, (для сравнения: в России 35–50 долл, в год). Поэтому формирование и контроль за исполнением бюджета, оценка эффективности обучающих программ являются важнейшими задачами кадровых служб (рис. 7.1).

Рис. 7.1. Процесс профессионального обучения

Для экономической оценки эффективности обучения используются следующие показатели:

• доля сотрудников организации, прошедших профессиональное обучение в течение периода;

• доля часов, затраченных на профессиональное обучение, в общем балансе времени организации;

• среднее количество часов профессионального обучения на одного обученного;

• общая величина издержек (включая прямые и косвенные) на профессиональное обучение;

• доля издержек на профессиональное обучение в объеме реализации;

• величина издержек по обучению на одного работника организации;

• издержки на один час профессионального обучения.

Кроме экономических показателей для оценки эффективности образовательных программ используются такие методы, как тесты, проводимые до и после обучения и показывающие, насколько изменились знания работников; наблюдения за поведением обучаемых сотрудников на их рабочем месте; опросы клиентов о работе сотрудников, прошедших обучение. Качество учебных программ оценивается также самими обучающимися сотрудниками с помощью анкетирования или в ходе открытого обсуждения.

7.2. Планирование карьеры и управление карьерой сотрудников

К стратегически важным направлениям корпоративного развития человеческих ресурсов относится планирование карьеры сотрудников и управление ею. Понятие «карьера» имеет разные толкования. Например, карьера – это успешное поступательное профессиональное или должностное продвижение работника. Другое определение: карьера — индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с развитием способностей, компетенций, опытом на протяжении трудовой жизни человека.

Внутриорганизационная карьера бывает как вертикальной (рост по ступеням в должностной иерархии организации), так и горизонтальной (расширение полномочий или выполнение новых обязанностей, овладение новыми компетенциями на прежнем организационном уровне). Иногда возможно перемещение вниз по служебной лестнице в рамках управления карьерой, например, при открытии новых направлений бизнеса.

Виды управленческих карьер различаются также по такому показателю, как «скорость продвижения по уровням иерархии системы управления»:

• супер авантюрная — очень высокая скорость должностного продвижения с пропуском значительного числа промежуточных ступеней, а иногда резкое изменение сферы деятельности. Возможны два варианта – случайный (удачное стечение обстоятельств) и совместный (помощь членов семьи, друзей, наставника-лидера и др.);

• авантюрная карьера определяется пропуском двух должностных уровней при высокой скорости продвижения или существенном изменении сферы деятельности (в основе лежит принцип личной преданности руководителю);

• традиционная (линейная) карьера — это последовательное, постепенное продвижение вверх;

• прагматичный тип карьеры: в перемещениях преобладают личные (как правило, корыстные) интересы и цели;

• кризисный тип карьеры характерен для периодов реформ, перемен (борьба за сохранение занимаемой руководящей должности из-за невозможности адаптироваться к новым условиям);

• преобразующий тип карьеры связывают с новой сферой деятельности, новыми идеями.

Планирование карьеры состоит в определении целей и разработке программы профессионального развития работника, которая помогла бы ему раскрыть и развить свой потенциал, приобрести требуемые компетенции для занятия желаемой должности, а главное, применить полученный опыт для достижения целей компании и удовлетворения личных потребностей. Оптимальным считается планирование карьеры на срок от 3 до 10 лет.