Игорь Немировский - Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли Страница 17

Ориентация на самореализацию. Эти люди, как правило, готовы работать на пике своих возможностей, если работа, которую они выполняют, позволяет им самосовершенствоваться и максимально раскрывать свои способности и потенциал. Эти люди будут работать с максимальной отдачей и «горящими глазами», если в процессе работы они будут расти и развиваться и смогут испытать чувство гордости за собственные достигнутые результаты. Когда они будут гордиться своим профессионализмом, мастерством за счет высококачественно выполненной работы. Высокие требования к себе и своей работе, стремление приложить все усилия ради того, чтобы добиться профессионального выполнения порученной им работы – отличительная черта этих людей. Поэтому поручайте им работу, которая:

• содержит вызов их способностям, позволит проявить себя, повысить свой профессиональный уровень;

• требует высокой внутренней ответственности;

• предоставьте им возможности обучения, развития, повышения квалификации;

• предоставьте им возможность вести самостоятельно проекты, работая над которыми они повысят свой профессиональный уровень;

• обеспечьте возможности карьерного роста.

Ориентация на достижение результата. Люди, ориентированные на достижение результата, весьма ценны для любого руководителя. Ценность данного типа людей состоит в том, что, имея очерченную конечную цель и необходимые для ее достижения условия и ресурсы, они вывернутся наизнанку, но добьются нужного результата. Сильное внутреннее желание преуспеть, включив в свой список очередное достижение, заставляет их преодолевать трудности, находить оптимальные пути в достижении целей, хорошо ориентироваться даже в нестабильных условиях. Именно эти люди обеспечивают прорывы в работе. Именно этих людей необходимо ставить во главе новых проектов и бизнес начинаний. Людям с высокой потребностью в достижениях предоставляйте максимум ответственности, самостоятельности, не мучайте ежедневным контролем. Иными словами, поставьте им амбициозную цель, предоставьте ресурсы, свяжите результаты работы с достойным вознаграждением и не мешайте работать.

Ориентация на стабильность. Людей, у которых на первом месте стабильность, интересует уверенность в завтрашнем дне, то есть надежное место работы, стабильность существования компании, гарантированная занятость, стабильная зарплата, стабильный функционал, процессы, то есть все должно быть стабильным. Вселяя уверенность в этом, а также предоставляя им работу, где все уже отлажено и работает как часы, вы будете повышать мотивацию и желание трудиться в вашей компании. Поручая этим людям новую работу, вы убьете их мотивацию – это будет вызывать в них панический страх. Они всегда будут ее избегать, так как перестраховываются от возможных неприятностей и трудностей, которую может сулить новая работа, новый функционал или проект. Они не любят проявлять инициативу, самостоятельность, принимать решения, за которые им придется нести ответственность, в общем – все то, что связано с риском и возможностью неудачи, так как это может подорвать стабильность их положения и уверенность в завтрашнем дне.

Ориентация на отношения. Высокое качество общественной жизни максимально мотивирует этих людей. Компании, которые проводят корпоративные мероприятия по сплочению коллектива, созданию партнерских отношений, чтобы каждый ощущал себя частью коллектива, делающего общее великое дело, будут максимально привлекать и удерживать у себя таких людей. Недостаток сотрудников, ориентированных на хорошие отношения, заключается в том, что такие отношения они ставят выше работы. Желание избежать конфликтов будет заставлять их скрывать проблемы в компании. Руководитель с высокой ориентацией на хорошие отношения будет до последнего откладывать непопулярные решения или трудные разговоры с теми, кто не справляется, а премии будет выплачивать всем, включая самых отстающих сотрудников, – чтобы никого не обидеть и не нарушить доброжелательную атмосферу в коллективе.

Ориентация на признание. Среди различных мотивирующих факторов самым мощным считается признание. Большинство руководителей знают, что сотрудники реагируют на признание своей работы. Великие руководители знают об этом в совершенстве. Они понимают, что каждый сотрудник играет на аудиторию. И если ваша цель – состояться как руководитель, вы должны уметь подобрать каждому сотруднику благодарную аудиторию. Например, для одного сотрудника это могут быть его коллеги, и наилучший способ поощрить его – это дать ему возможность выступить перед ними с докладом о своих достижениях. Для другого самым лучшим будет личное признание его заслуг руководством компании. И если вы в частном разговоре с таким сотрудником во всех подробностях опишите его значимость для компании – его мотивация многократно увеличится. Еще один сотрудник считает сам себя экспертом – для него наилучшим признанием будет присвоение профессиональной или технической квалификации. Кто-то еще получает подпитку в общении с покупателями, в таком случае его фотография со своим лучшим покупателем или письмо, написанное этим покупателем, станет лучшим признанием его работы, которое он когда-либо получал. Учитывая необходимое для этого количество личного внимания, становится очевидным, что поощрение, соответствующее характеру сотрудника, – это задача главным образом руководителя.

Независимо от индивидуальных мотиваторов, каждый ваш сотрудник будет мотивирован, если выполняемая работа будет максимально соответствовать его сильной стороне, если он будет уверен в том, что сможет достичь необходимого результата для компании, если будет знать, что достигнутые результаты повлекут за собой вознаграждение и это вознаграждение для него будет ценным и справедливым. Каждый сотрудник соотносит весомость своего вклада в результаты работы отдела или компании с величиной получаемого вознаграждения, затем свое вознаграждение – с вознаграждением коллег и сотрудников других организаций равного с ними статуса, квалификации, опыта и т. д. Такое сопоставление происходит постоянно и распространяется даже на такие незначительные с точки зрения руководителей «мелочи», как распределение новой оргтехники и служебного транспорта, персональный состав группы, отъезжающей в престижную загранкомандировку и т. п. Если сравнение оказывается не в пользу сотрудника, он начинает чувствовать себя ущемленным, и его мотивация падает. «Начальство меня не ценит», – типичное рассуждение обиженных, которое приводит к тому, что они либо отправляются «на разборку» с руководством, либо пересматривают весомость собственного вклада и убеждают себя в том, что работать нужно меньше, либо начинают искать новое место работы – такое, где ценят «таких, как я». Поэтому важно знать своего подчиненного, что для него ценно, чего он хочет, что его больше всего мотивирует. Если вы не сможете получить данную информацию о каждом, добиться от людей большой отдачи практически невозможно.