Дэвид Новак - Веди людей за собой Страница 18

Дело в том, что это помогло мне в моей карьере. Crispy Strips и Chicken Pot Pie вызвали существенный подъем продаж и способствовали появлению новых продуктов, имевших такой же успех. KFC стал снова развиваться, и за три года прибыль выросла почти вдвое. Ко мне пришло признание, потому что я изменил бренд, который в течение долгого времени находился в проигрышной позиции. Этот успех принес мне репутацию лидера, и в итоге мне поручили руководство компанией Yum! Brands. Если вы спросите финансистов, что так оживило бизнес, они ответят, что это произошло благодаря новым продуктам, но я бы сказал, что это был триумф человеческого воодушевления. Ведь все началось с принятия простого решения: относиться с доверием к франчайзи. А это, в свою очередь, открыло путь их доверию ко мне и всей корпорации. Вместе мы высвободили энергию, которая была в этих людях, чтобы сообща пойти к намеченной цели.

Проверка установок

«Дай им палец, они и руку откусят»

или

«Верьте в людей, и они будут верить в вас»

Что происходит, когда вы верите в людей?

Когда речь идет о необходимости доверять другим, люди не всегда понимают, насколько это может расширить возможности. Вот один из примеров того, как простое проявление веры в людей привело к значительному финансовому успеху.

Они справляются с чем-то, о чем раньше и не думали

В начале своей карьеры Дэвид Коут, в настоящее время СЕО Honeywell International, пришел на новую работу – руководить химическим предприятием. Спустя три недели после того, как он заступил на должность, к нему подошел один из производственников и сказал: «Мы только что обнаружили проблему с воздушными выбросами и собираемся остановить эту операцию на две недели». Коут еще только начинал работу в новой должности. Он рассказывал мне: «Я имел дело с химией один раз в жизни – на семинаре в институте». Следовательно, он понятия не имел, как можно решить проблему. Но он хорошо знал, что ни в коем случае нельзя отключать процесс на целых две недели, и отказался принять этот вариант. Вместо этого он предложил собрать всех, кто хоть как-нибудь мог помочь, и через двадцать четыре часа хотел получить от них ответ, что можно сделать, чтобы избежать двухнедельной остановки процесса и в то же время соблюсти требования к выбросам.

Производственник посмотрел на Коута и сказал, что это невозможно, но тот стоял на своем. «Я помню, что, выходя оттуда, думал: “О боже, я не знаю, что еще можно сделать. Но я надеюсь, что прав в том, что они сумеют что-нибудь сообразить”».

На следующий день он приехал очень рано, размышляя, что делать с остановом, и обнаружил, что его вера не подвела. Команда не только нашла способ решения проблемы таким образом, что останов не требовался, оказалось, что новое решение обойдется на двести тысяч долларов дешевле, чем первоначальный план. Даже Коут был изумлен. Этот случай показал, что команды не всегда знают, на что они способны.

Они начинают больше вкладывать в свою работу

Я встретил специалиста по вопросам лидерства Кена Бланшара[2] в 2000 году на собрании франчайзи KFC, где он говорил о важности создания внутри организации культуры, в которой на первом месте будут люди, что очень важно для осуществления концепции ориентирования на гостя. Вы можете выйти на гостя только через членов своей команды, поэтому принимайте на работу лучших, обучайте их и помогайте им удовлетворять запросы гостей. Мне настолько понравилось то, о чем он говорил, что я пригласил его выступить с лекцией на одном из наших заседаний в Луисвилле перед руководителями высшего звена. Он рассказал нам, как Ritz-Carlton обучал служащих отеля реагировать на жалобы гостей и выделил им сумму в две тысячи долларов, которые они могли использовать по своему усмотрению для удовлетворения претензий без получения предварительного разрешения от кого-либо вышестоящего. Нам эта идея тоже очень понравилась, мы перенесли ее в Yum! и развили ее в то, что у нас называется Программой обучения гостемании. Она предназначалась для сотрудников компании, работающих непосредственно с гостями, и учила выслушивать их, уметь поставить себя на его место и исправлять ошибки, а также превосходить их ожидания в разумных пределах. Она включала и правило, позволяющее работникам ресторана тратить до десяти долларов на решение каких-либо проблем гостя на месте, не вызывая менеджера. Это оказало большое влияние на членов команды, почувствовавших, что к ним относятся с уважением и доверием, и, в свою очередь, отразилось и на гостях, понявших, что их проблемы решаются лучше и быстрее. (Кен Бланшар был настолько тронут таким подходом к созданию новой компании, что даже написал о нас книгу It’s Never Too Late to Build a Customer-Focused Company[3], изданную в 2004 году!)

Они оказались на высоте положения

Стивен Берк с волнением вспоминает время, когда ему предложили поехать в Париж и стать президентом Euro Disney. Открытие парка состоялось всего лишь шесть месяцев назад, и он находился «в ужасном состоянии», как он мне его описывал. «Мы посмотрели цифры и поняли, что если мы не предпримем что-то существенное, то потеряем как минимум полмиллиарда долларов в первый год». Было очевидно, что то, что у них было, не работало. А была у них толпа американцев, присланных из Орландо на строительство парка и для укомплектования штатов. Они пользовались справочным руководством Орландо для управления парком в Париже, поэтому мы со Стивом решили отправить американцев домой. В свою очередь, это стало стимулом для многих молодых европейцев и вызвало у них стремление научиться управлять парком для того, чтобы удовлетворить ожидания европейских гостей. «Это была единственная умнейшая вещь, которую мы сделали, – рассказывал мне Стив. – Это полностью изменило компанию и вызвало большой энтузиазм. Я понял, что если у тебя есть люди, работающие напрямую с гостем, если они увлечены тем, что они делают, отдай им в руки ключи, потому что тогда они сделают все на девять из десяти возможных».

Установление доверительных отношений со своей командой

Если вы сможете создать среду, в которой каждый отдельный человек будет ощущать себя частью команды и иметь возможность вносить свой вклад в работу, то вы создали ситуацию, в которой люди могут вершить большие дела. Для этого надо начать с доверия.

Поддерживать связь и строить отношения с другими людьми на основе доверия кажется вполне естественным, но как это сделать? Этому не учат в школах бизнеса. Но чтобы показать людям, что вы верите в них и проявляете к ним внимание, вы должны: