Тимур Асланов - Арифметика продаж. Руководство по управлению продавцами Страница 18

Представим на минуту, что порог изменения процентной ставки был бы выше. Например, процент с 10 изменялся бы на 12 при выполнении плана на 90 процентов или 100. Менеджеру уже надо было бы донести в компанию не 65 000, а 115 000 или 165 000. Другая сумма и совершенно другие усилия. И во многих случаях менеджеры по продажам просто опускают руки и дотягивают месяц как получится. Слишком много усилий без гарантии перепрыгнуть черту – все же любят себя жалеть. И если нужно очень сильно упираться, а результат не гарантирован, то, скорее всего, упорства не будет.

Когда же шаг невелик, всегда есть соблазн чуть-чуть поднажать и получить больше.

Я привел пример, когда комиссионные продавцам рассчитываются по так называемой прямой схеме. То есть сумма принесенных денег – в прямой пропорции с суммой комиссионных. Но это не всегда и не во всех случаях эффективно.

Помимо собственно объема продаж есть еще очень много факторов, играющих роль при продажах: продвижение различных позиций ассортиментной линейки, привлечение новых клиентов, хорошая проработка клиентской базы и т. д. Думаю, что многим знакома проблема, когда сотрудников отдела продаж никак не удается заставить продвигать новые продукты и искать новых клиентов. Им достаточно оставаться в комфортном состоянии с постоянными клиентами и знакомыми продуктами.

Эта удовлетворенность встречается достаточно часто, и она злейший враг руководителя отдела продаж. Многие руководители полагают, что продавцы, которые получают прямой процент от заключенных контрактов, имеют постоянную мотивацию к увеличению собственных продаж. И это ключевая ошибка.

Да, определенный стимул такие комиссионные выплаты продавцу дают, и он начинает стремиться продавать. Но – только до тех пор, пока не достигнет уровня доходов, который его устраивает. А потом он останавливается на достигнутом и начинает почивать на лаврах.

Есть 5 % сотрудников в любом отделе, которые всегда стремятся продавать больше и всегда мотивированы на развитие. Но это люди, которыми движет потребность в достижениях. Они будут стремиться к более высокой производительности вне зависимости от системы оплаты труда. Эти продавцы – исключения из правил.

А правило таково: всех продавцов, кроме новых и целеустремленных, планы прямых комиссионных всего лишь заставляют поддерживать статус-кво.

Такая система комиссионных создает дополнительные проблемы. Это вопрос так называемой управляемости. Управляемость – это характеристика персонала, которая определяет вашу уверенность в том, что распоряжения, отдаваемые персоналу, будут выполнены.

Конечно, мы ожидаем управляемости от любого другого сотрудника.

Представьте, например, секретаря, который, когда вы даете ему поручение купить вам билеты на ближайший рейс в Новосибирск, потому что надо срочно лететь решать проблему в тамошнем филиале, кивает в знак согласия, а потом полностью игнорирует ваше распоряжение. Я не уверен, что после этого он останется на своем месте.

Или представьте себе бухгалтера, которому гендиректор дал задание срочно оплатить поставку комплектующих для производства нового продукта, а тот, взяв под козырек, в результате и пальцем не пошевелил. Скорее всего, очень быстро встанет вопрос о его увольнении.

Однако мы запросто позволяем продавцам игнорировать наши распоряжения. У нас есть новая линия продукции, которую мы хотим продвигать, или действие, совершения которого мы ожидаем от торгового персонала, – например, привлечение новых клиентов. И все же значительное число наших продавцов могут утвердительно кивать на совещании отдела продаж, а потом уйти и ничего не сделать. Потому что старых клиентов доить проще и вообще иногда они сами звонят и просят выставить счет – зачем суетиться?

Виной тому, наряду с недостатком управленческих навыков, программы прямых комиссионных. Платите человеку стопроцентные комиссионные, и он начнет считать себя независимым предпринимателем, имеющим собственный бизнес. Ваше распоряжение для него – посторонний раздражитель. Его настоящая задача – делать то, что принесет ему его выгодные комиссионные выплаты.

Если у вас новая компания, которая должна быстро развиваться и захватывать большую долю рынка, – прямые комиссионные имеют смысл. Но в развитой компании с широкой ассортиментной линейкой, не очень широкой базой потенциальных клиентов и в высоко-конкурентной среде такие способы мотивации уже будут недостаточно эффективны. Уже нет задачи продавать хоть что-нибудь. Уже есть направления, которые для вас стратегически важны. Возможно, вы дали обязательство производителю или группе производителей. Или есть линейка товаров, которую вы хотите продвинуть в связи с изменениями на вашем рынке. Или вы просто хотите больше продавать то, что приносит вам высокие прибыли.

В любом случае велика вероятность того, что вы хотите, чтобы ваши продавцы продавали чего-то больше, а чего-то меньше. Если это именно ваша ситуация, то прямые комиссионные непродуктивны. Это побуждает сотрудника продавать больше чего угодно – того, что продать проще.

Прямые комиссионные – это вчерашний день, как задний привод. Сегодня необходимо искать все новые и новые инструменты материальной мотивации продавцов, которые бы позволяли увеличить их управляемость и заставили бы их стремиться к постоянному росту продаж.

Одним из инструментов решения данной задачи выступает бонус. Бонус должен быть небольшим по сумме, но вполне учетным для продавца, тогда он будет выполнять свою функцию и продавец будет стремиться его получить.

Бонус можно давать за продажу определенных товаров ассортиментной линейки, привлечение новых клиентов, отсутствие дебиторки (если компания отгружает товар без предоплаты) и т. д. Можно давать бонус за самую крупную продажу месяца, тем самым стимулируя продавцов заключать сделки на максимально возможные суммы. Это хорошо для объема продаж и хорошо в воспитательных целях: другие продавцы увидят, что можно продавать товар такими большими объемами, и тоже не будут бояться крупных сделок.

Надбавка – еще один достаточно эффективный инструмент стимулирования сотрудников в отделах продаж. Это способ выделить сотрудника в коллективе, показать его исключительность. Это дает персоналу чувство собственной значимости и повышает лояльность.

Допустим, у вас в отделе 15 продавцов. Трое работают больше года, пятеро – полгода, остальные – новенькие.

Введите надбавку в пару тысяч рублей тем, кто работает в компании больше года. Деньги смешные для бюджета компании, но очень важные для сотрудников. Те трое, кто работает больше года, начнут чувствовать себя избранными, поймут, что компания обратила на них внимание, что руководству не наплевать на них и что их ценят.