Ицхак Адизес - Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни Страница 18

Неплохое резюме!

Спасибо. Материал был интересным, хотя и непростым. Вы сообщили мне много информации. Мне необходимо какое-то время для ее осмысления.

Разумеется. Но в дальнейшем мы будем меньше заниматься теорией. Вместо этого мы сосредоточимся на ее практическом применении.

Звучит заманчиво. Давайте продолжим разговор завтра.

Четвертая беседа

Несовместимость ролей

Я много размышлял о содержании нашей последней беседы. Позвольте мне резюмировать его еще раз.

Пожалуйста.

Чтобы справиться с проблемами, вызванными изменениями, мы должны принимать хорошие решения и обеспечивать их успешную реализацию. Качество нашего управления является функцией качества принимаемых нами решений и количества энергии, затрачиваемой нами на реализацию этих решений.

Для принятия качественных решений мы должны сфокусировать внимание на услугах, которые необходимо предоставить P, чтобы оправдать смысл существования организации. Это роль P, роль Производителя. Она делает организацию результативной только в краткосрочной перспективе, так как требуемые услуги меняются со временем. Мы должны также исполнять роль A, то есть роль Администратора, гарантирующую осуществление правильных действий в нужные моменты времени. Этот процесс обеспечивает организации эффективность в краткосрочном периоде. Роль E, роль Предпринимателя, делает организацию проактивной за счет такого позиционирования, которое позволяет справляться с будущими потребностями клиентов. Эта роль обеспечивает организации результативность в долгосрочной перспективе. Наконец, четвертая роль необходима для осуществления интеграции I. Она превращает механистическую культуру организации, в которой заинтересованные лица, включая клиентов, действуют изолированно друг от друга, в органическую, где люди ощущают свою взаимосвязь благодаря осознанию наличия у них общих ценностей и интересов.

Нам нужны все четыре роли PAEI, которые подобны четырем «витаминам». Всякий раз, когда организация испытывает нехватку одного из этих витаминов, у нее развивается определенная предсказуемая болезнь. В зависимости от отсутствия той или иной управленческой роли организация может стать неэффективной или нерезультативной в краткосрочной и/или в долгосрочной перспективе. И это как раз то, о чем мы собираемся поговорить сегодня, верно?

Верно.

Я не помню, обсуждали ли мы два моих вопроса, касающиеся предсказания качества решений, принимаемых организацией.

Еще нет, но мы обсудим их совсем скоро. Сначала нам надо познакомиться с управленческими «болезнями», которые разовьются у организации, если одна из ролей у нее будет отсутствовать.

Но прежде нам нужно убедиться, что вы получили полное представление о каждой из четырех ролей. Вы должны хорошо усвоить назначение ролей P, A, E и I прежде, чем мы приступим к диагностике систем, независимо от того, будем ли мы рассматривать отдельных людей, организации или страны. Итак, попытайтесь ответить на несколько вопросов.

Я готов.

У меня есть два сына, Топаз и Шохам, появившиеся на свет с интервалом в пятнадцать месяцев. Однажды я сидел в гостиной и читал воскресную газету, а дети, которые тогда были еще совсем маленькими, играли в своей комнате. Какое-то время все было спокойно, но затем я услышал шум и крики: «Папа-а-а!» Дети начали драться за обладание ксилофоном. В нашей семье принято, что все игрушки являются общими, и в этот день ксилофон понадобился сразу обоим сыновьям.

Здесь я задаю первый вопрос. Если дети зовут отца для разрешения спора, то какими являются их отношения: механистическими или органическими?

Механистическими. Они не могут решить свою проблему самостоятельно. Они ожидают, что решение обеспечит им внешнее вмешательство.

Правильно. А каким может быть в этом случае решение P?

Забрать ксилофон.

Стоп! Как нужно искать решение P?

После того как вы идентифицируете клиентов и их потребности, вы должны проанализировать эти потребности и затем обеспечить их удовлетворение. Это роль P – предоставление необходимой услуги или обеспечение желаемых результатов. Она делает решение результативным.

Верно! Но если вы забираете ксилофон, то кто оказывается клиентом, потребности которого вы удовлетворяете?

Я сам. Ведь именно я хотел тишины и спокойствия.

Правильно. И это типичная ошибка. Очень часто при решении проблем менеджеры удовлетворяют собственные потребности, а не потребности клиентов. Давайте попробуем еще раз. Итак, каким будет решение P?

Купить еще один ксилофон.

Это может быть правильным решением, если вы верно представляете себе потребности детей. Если каждый из них действительно хочет играть на ксилофоне, то покупка второго ксилофона окажется хорошим решением. Но уверены ли в том, что дети борются за обладание ксилофоном потому, что каждый хочет сыграть на нем Шопена?

Возможно, они дрались для того, чтобы поднять побольше шума.

Тогда решение будет заключаться в том, чтобы дать им кастрюли и сковородки.

Но, может быть, их поведение объяснялось обострением личного соперничества?

Тогда они станут драться и за кастрюли и сковородки, потому что они ощущают потребность бороться за что-нибудь. Решение здесь может состоять в том, чтобы оставить их одних и позволить им драться и дальше, не допуская, разумеется, использования запрещенных средств. Если они дерутся просто потому, что вы читаете газету и не обращаете на них внимания, они будут продолжать драться до тех пор, пока вы не уделите им часть своего свободного времени.

Вникните в смысл того, что я говорю. Найти решение P непросто, потому что оно вытекает из I и E. Прежде всего вы должны выяснить, кто ваши клиенты, то есть исполнить роль I. Затем вы должны предположить, каковы их реальные потребности, что соответствует роли E. После этого методом проб и ошибок вы проверяете альтернативные решения до тех пор, пока ваши клиенты не оказываются удовлетворенными. В этом состоит роль P.

Это подобно продаже корма для собак. Вы не знаете, насколько он хорош, до тех пор, пока его не попробует собака. Собака не умеет говорить, но она демонстрирует отношение к корму своим поведением. То же самое можно сказать и о людях. Не доверяйте только тому, что они говорят, наблюдайте за тем, что они делают. Совершают ли они покупки? Лучшим доказательством наличия ценности в том, что вы предлагаете рынку, будет спрос на вашу продукцию. Никогда не стройте предположений о том, какие потребности должны были бы иметься у клиентов, чтобы не испытать горького разочарования, если этих потребностей у них не окажется. Не относитесь к клиентам свысока. Начните с предположения о том, в чем заключаются потребности, и затем пытайтесь удовлетворить эти потребности до тех пор, пока не добьетесь успеха.