Святослав Бирюлин - Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании Страница 18

Будьте реалистами при разработке стратегического видения. В трехлетней перспективе любые цели и пути кажутся достижимыми. Кажется возможным одновременно повысить качество, снизить цены, улучшить сервис, сократить штат, все автоматизировать, все оптимизировать. Однако, как будет показано в главе «Ограниченность ресурсов», ресурсы компании не безграничны и совершенствоваться во всех направлениях сразу невозможно. Не у всех производителей автомобилей получаются машины класса люкс. Не у всех компаний, продававших телефоны еще 10 лет назад, получилось закрепиться на этом рынке — где теперь мобильники Siemens или Panasonic? Руперт Мэрдок не смог раскрутить купленную им социальную сеть MySpace. Розничная сеть «Санта Хаус» обанкротилась, едва открывшись. Каждый из нас, порывшись в памяти, сможет припомнить несколько продуктов или бизнес-идей, триумфально анонсированных, но потом сошедших с дистанции из-за неверных прогнозов и оценок — рынка, спроса, собственных возможностей. Взвешенное планирование, трезвое отношение к рынку (но без чрезмерной осторожности) — вот залог успеха в разработке стратегического видения.

Общее — не значит неконкретное, будьте точны в формулировках. Не используйте при формулировке видения фразы, допускающие двоякие трактовки. Все, что поддается оцифровке, должно быть оцифровано. Например, нельзя в стратегическом видении запланировать отрыть «много» магазинов или филиалов. Под стратегическое видение будут подвязаны конкретные цели и планы, и уже на этапе его формулирования лучше расставить предельно четкие ориентиры.

Основные вопросы стратегического видения:

• В чем будет состоять суть нашего бизнеса?

• Какие отрасли или рыночные ниши будут для нас интересны?

• Какие виды деятельности будут для нас приоритетны?

• Какие продукты (услуги) будут для нас ключевыми?

• От каких продуктов или видов деятельности нам следует отказаться, так как они не приносят дохода и тянут нашу компанию назад?

• Какие свойства нашего продукта (цена, качество, модельный ряд и т. д.) станут для нас приоритетными?

• Будем ли мы развиваться географически, и если да, то в каких направлениях?

• Хотим ли мы продать часть нашего бизнеса (непрофильные активы)?

• Хотим ли мы купить какую-либо компанию, чьи продукты или разработки представляют для нас интерес?

• Будем ли мы диверсифицировать наш бизнес и развивать новые направления или продукты, или сосредоточимся на существующих?

• Планируем ли мы (и за счет чего) нарастить масштаб нашего предприятия или пока останемся в прежних границах?

Подробнее все ключевые вопросы стратегии рассмотрены в Главе 9.

Глава 6

Ценности предприятия

Ценности предприятия — это то, от чего российские руководители обычно отмахиваются энергичней всего, считая это пустой тратой времени. Какие еще ценности, берись и делай, что говорят, — так возражал мне когда-то мой босс, давно уже бывший. Главной ценностью на российских предприятиях считается дисциплина, и ее топ-менеджеры пытаются насаждать с завидным усердием. Предложение выработать иные ценности для своего предприятия они, как правило, встречают с ироничной улыбкой. И я постараюсь показать, что они ошибаются.

Подобный ошибочный подход проистекает из ложного представления о сотрудниках предприятия как о функциях. Главный бухгалтер — это тот, кто сдает отчетность. Рабочий — это тот, кто точит деталь. Менеджер по продажам — это тот, кто продает. Разумеется, каждый сотрудник предприятия должен выполнять возложенные на него обязанности (функции), предписываемые ему должностной инструкцией — письменной, то есть формальной, или устной (сотруднику устно объяснили круг его обязанностей). Но, во-первых, никакая инструкция не в состоянии правильно и исчерпывающе описать качество работы. Если дворнику мы можем установить норматив в виде, например, числа соринок на квадратный метр, то четко определить критерии качества работы менеджера по обслуживанию клиентов уже очень непросто. Разумеется, у нас есть возможность разработать стандарты его поведения (как здороваться, как улыбаться, какой текст обязательно произносить) — так делают большинство розничных компаний. Но такие вещи, как доброжелательность, искренность, готовность помочь, регламентировать невозможно.

Обычно этот вопрос решают привязкой материальной мотивации к результатам продаж, но это никогда не работает так хорошо, как хотелось бы. Чуть подробнее об этом в конце главы, но материальный доход — это лишь необходимое условие выхода сотрудника на работу, и, увы, не первопричина и не основной регулятор его поведения. Вам никогда не грубили те, чья зарплата зависит от ваших покупок? Возможно, вы живете не в России. Кроме того, если сотрудник невежлив с покупателем, он в лучшем случае лишается бонуса, в худшем — работы, а компания теряет клиента — и, возможно, навсегда. У этой проблемы нет однозначного решения, но ценности помогают добиться лучших результатов.

Еще хуже обстоят дела, когда мы пытаемся стандартизировать работу руководителей, даже самого низкого уровня, например бригадира или мастера смены. Сама работа руководителя подразумевает возможность принятия нестандартных решений, и мы ждем от руководителя, что он обладает соответствующими навыками. Стандартизировать работу высшего руководства предприятия и вовсе невозможно — едва ли не ежедневно топ-менеджеры сталкиваются с новыми задачами, которые не опишешь в должностной инструкции. Во-вторых, как показывает практический опыт, строя отношения с сотрудниками только на основании должностных инструкций, вы сами даете им в руки прекрасную возможность отлынивать от работы. Подписанная работником должностная инструкция автоматически освобождает его от всех не указанных в ней работ. Благодаря профсоюзу завода Ford во Всеволожске мы узнали о том, что такое «итальянская забастовка» — рабочие делают только то, что предписано должностной инструкцией, и не более того. Когда рабочие Ford впервые применили это оружие против своего работодателя, производительность цехов резко упала.

Давайте сначала разберемся с ценностями в повседневной жизни. Все мы когда-либо приходили в новые коллективы, входили в новые семьи, вступая в брак, нас переводили в другие школы, мы поступали в вузы и т. д. И, меняя социальное окружение, мы неизбежно сталкивались с дискомфортом, вызванным столкновением с чужими, непривычными нам ценностями.

Каждая социальная группа людей, объединенных по какому-либо признаку (члены одной семьи, коллеги, однокурсники, однопартийцы и т. д.) вырабатывает, пусть и негласно, собственную систему ценностей. Это необходимое условие выживания группы. Залогом выживания любого первобытного племени стали общие ценности — правила совместной охоты, принципы распределения пищи, законы поведения. С тех пор человек всегда живет с оглядкой на законы стаи, в которую он входит. Он может придерживаться ценностей своей группы, а может действовать вопреки им, но не учитывать их в своем поведении он не может. Человек — существо социальное, он приучен жить в группе, и изгнание из стаи, подсказывает ему его генетическая, первобытная память, означает смерть — вне своего племени древнему человеку было не выжить. Именно поэтому все слои пирамиды Маслоу, кроме биологического выживания, относятся к социальным явлениям — потребность в признании, самореализации и т. д. — мы хотим, чтобы наша стая нас одобряла и поддерживала.