Рич Карлгаард - В здоровом бизнесе – здоровый дух. Как великие компании вырабатывают иммунитет к кризисам Страница 18

Ориентированность на культуру и подразумеваемый акцент на доверие действительно помогают организациям переживать тяжелые времена. Том Мендоса и остальные руководители NetApp выстраивали культуру своей компании очень осторожно и обдуманно. И тем не менее всегда нелегко хранить ей верность в хорошие и плохие времена, в периоды реорганизаций и смены команды топ-менеджеров. Мендоса говорит: «Люди все время спрашивают меня, как нам удается сохранять свою культуру. И я неизменно отвечаю одно и то же. Да, это тяжелый труд. Если вы декларируете, что сотрудники – ваш важнейший актив, действуйте в соответствии со своим заявлением. Более того, думайте так. Тратьте на это время. Показывайте личный пример, чтобы люди знали – вы говорите правду».

Сохраняется ли доверие, когда отказ от покупки стал нормой?

Разрешите мне рассказать случай из собственной жизни. Мне было около 25 лет. Я уже окончил колледж и приехал в родной город в Северной Дакоте, чтобы навестить родителей и школьных друзей. Было так приятно снова оказаться дома, увидеть людей, с которыми рос. Кроме того, я испытывал чувство облегчения: какое это счастье хотя бы на несколько дней оказаться вдали от Калифорнии и забыть о постоянном грызущем беспокойстве, отравляющем жизнь. У меня тогда не было постоянной работы. Время от времени я внештатно писал рекламные объявления, но когда деньги заканчивались, мог взяться практически за любую подработку, лишь бы платили: печатал тексты, был охранником в транспортной компании, мыл посуду в кафетерии одной компании.

Но, по крайней мере, я не торговал страховыми полисами. Так низко я просто не мог пасть.

До сих пор перед глазами стоит следующая сцена: я стою в игровой зоне на баскетбольном матче с несколькими старыми школьными друзьями. Мы шутим, смеемся и пересказываем свои старые похождения, приукрашивая их новыми деталями. В сотне метров от нас стоит Энди Андерсон, который в школьные годы был членом нашей дружной компании. Но теперь Андерсон выглядит другим человеком: он свежевыбрит, отлично подстрижен, одет в хороший костюм. Энди подходит к нашей компании с дружелюбной улыбкой.

«Ой-ой-ой! – восклицает Стро, один из моих друзей. – Вы только посмотрите! Кажется, к нам идет Энди Андерсон, чтобы продать нам страховку!»

Боже, какое унижение, какой позор – в тебе распознали страхового агента еще до того, как ты успел сказать «Привет!». Тогда тут же на месте я решил, что страховой агент – самая постыдная работа. Пусть мне придется опуститься до уровня охранника или мойщика посуды, но, по крайней мере, я не буду занудой Энди, пристающим к своим школьным друзьям с предложением застраховать жизнь.

Прошло много лет, и я уже чувствую себя в корпоративной жизни весьма комфортно. Ношу тщательно отглаженные брюки (по крайней мере, на людях) и стараюсь приветствовать своих коллег и клиентов искренне и дружелюбно. Но, боже, я до сих пор не могу себе представить, каково это – продавать страховки. Каким человеком надо быть, чтобы каждый день выслушивать отказы? Чтобы строить жизнь и карьеру в зависимости от комиссионных за проданный продукт, о котором большинство людей предпочли бы не думать?

Как-то я задал этот вопрос весьма успешному управляющему партнеру из страховой компании Northwestern Mutual. Мы наслаждались прекрасным обедом в ресторане Capital Grille в Милуоки. «На что это похоже – продавать страховки? – спросил я. – Как вы преодолеваете разочарование от отказов? Можно ли заранее предсказать, добьется успеха новый сотрудник или не справится с работой?»

Скотт Теодор ответил не задумываясь. (Теодор, управляющий партнер Northwestern Mutual родом из Денвера, создал собственный бизнес в рамках компании, сумел развить его, и в то время на него работали 120 финансовых консультантов и 32 сотрудника.) «Я и не собирался работать страховщиком со своей специальностью инженера-нефтяника и магистерской степенью по геологии. В 1987 году переехал в Колорадо, чтобы быть ближе к нефтяным разработкам. Пару лет спустя компанию, где я работал, продали. Это была нефтегазовая корпорация национального масштаба, и девять тысяч сотрудников потеряли работу. А я только что женился, купил дом. Решился позвонить представителю Northwestern Mutual и сообщил, что, по всей видимости, потеряю работу. Он дал мои координаты специалисту по подбору персонала, и вдвоем они втравили меня в это дело». Теодор засмеялся.

«Если вы не хотели заниматься продажей страховых полисов, то почему делаете это?» – спросил я. «Оказалось, что из пяти моих лучших друзей четверо уже были клиентами Northwestern Mutual, – ответил Теодор. – Они с большим уважением отзывались о компании, почти как о национальном достоянии. Сначала это показалось мне странным, в конце концов, речь шла всего лишь о страховой компании. Но когда я встретился с управляющим партнером, он нарисовал мне убедительную картину вероятного будущего».

Как доверие воспитывает выдержку (и наоборот)

Я подумал, что картина прекрасного будущего – конечно, хорошо. Но дело сводится к этим ужасным «холодным звонкам» (звонкам вслепую незнакомым людям). Ранее, в тот же день, Тодд Шун, исполнительный вице-президент по сети агентств Northwestern Mutual (то есть практически евангелист компании), курирующий национальный штат сотрудников, стоял перед полным залом в центре Харриса Брэдли и напоминал страховым агентам о простой математике, отделяющей в Northwestern Mutual успех от провала. Шун назвал ее правилом «10–3–1»: сделайте 10 звонков, чтобы договориться о трех встречах. В среднем трех встреч достаточно, чтобы получить одного клиента.

Шун убеждал довериться правилу: «Сделайте эти десять звонков!»

За обедом Скотт Теодор рассказал немного больше о формуле Шуна: «Каждый новичок получает наставника, который работает с ним постоянно. Три раза в неделю они встречаются на десять минут, чтобы опытный работник мог спросить: „Что ты сделал вчера и что наметил на сегодня?“ Кроме того, проработав в этом бизнесе месяц, вы встречаетесь с семью-восемью своими коллегами с таким же стажем. Каждый месяц вы обсуждаете свои действия, достигнутые результаты и цели. Сколько сделано звонков? Сколько назначено встреч? Сколько страховок продано потенциальным клиентам? У нас существует система оценки деятельности агентов, которая сразу выявляет все недостатки работы. Скажем, если после множества звонков удалось назначить слишком мало встреч, то мы делаем вывод: вы недостаточно овладели процессом продаж. Следует поработать над вашей манерой телефонного разговора или умением убеждать. Все это становится понятно еще до момента встречи с клиентом».