Дэвид Майстер - Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги Страница 19

Данный анализ предполагает, что вторым наивысшим коэффициентом окупаемости вложений неоплачиваемого времени по развитию практической деятельности будет, вероятно, проведение времени с существующими клиентами, которые пока еще не осведомлены о потребностях; сюда входят также попытки по отслеживанию потенциальных клиентов. Необходимо подчеркнуть, что данное решение не означает, что один пункт более важный, чем другой, и что его можно вовсе игнорировать. В действительности, наоборот, все пункты должны быть реализованы.

Кроме того, существует логический порядок в этих делах по развитию практики. Сначала выслушивание. Слушайте, и все пойдет как надо. Далее следует сверхудовлетворение. Чем лучше вы это делаете, тем легче будет победить в борьбе за будущий бизнес имеющегося клиента и заполучить новых клиентов по его рекомендации. В третьих, прежде чем бороться за новых клиентов, имеет смысл удостовериться, что в будущем вы получите новый заказ старого клиента. И, наконец, перед тем как вы станете знаменитостью по созданию запросов, имеет смысл убедиться, что вам под силу превратить потенциальный заказ в подписанный контракт.

Какой баланс конкурирующих видов деятельности я бы предложил? Приблизительно следующий.

Я бы начал с планирования эффективной программы выслушивания с тем, чтобы профессиональная организация регулярно и последовательно получала бы доход от своей позиции на рынке. Во вторых, я бы сделал столько инвестиций, сколько потребовалось для успешного выполнения задачи, т. е. от 10 % до 15 % всего количества времени по развитию практической деятельности.

Затем я бы перешел к сверхудовлетворению, и посчитал бы, сколько неоплачиваемого времени мне бы потребовалось потратить на данного клиента с конкретной задачей, чтобы он остался по-настоящему восхищен, а не просто удовлетворен. Возможно, я бы мог «удовлетворить» его и в оплачиваемое время, но, если еще одно усилие приведет их в восхищение, то оно стоит того. Допустим, что спланированная программа по сверхудовлетворению потребовала бы от 10 % до 15 % всего количества моего времени по развитию практической деятельности.

Далее следует прейти к рассмотрению стадии обучения и спросить: имеется ли у существующих клиентов то, что я смогу заработать, инвестируя в укрепление отношений. Возможно, я бы нашел здесь множество возможностей получения отдачи от инвестиций, заслуживающих от 30 % до 35 % моих усилий.

Только после этого я бы перешел к новым сторонам работы с клиентом, затрачивая от 35 % до 50 % времени. Выбирая между вещанием и ухаживанием, необходимо понимать, что ухаживание, требующее среди прочего, завоевания доверия клиента, требует больших затрат времени. Соответственно, я бы попытался ограничить свою деятельность по вещанию примерно до 10 %, оставляя от 25 % до 40 % времени на привлечение потенциальных клиентов.

Насколько должно быть неизменным это соотношение? Безусловно, это гибкая система. Вновь возникающие проблемы практической деятельности потребуют другого соотношения сил, чем уже сформировавшиеся, и профессиональным организациям на различных стадиях текущей практической деятельности потребуется уделять больше внимания одним стадиях, чем другим. Но соотношение должно быть найдено, и время, затраченное на развитие практической деятельности, должно быть распределено с учетом всего спектра имеющихся вариантов так, чтобы инвестиции в развитие практической деятельности действительно окупились.

Глава 6

Выслушивание клиентов

Как и в любом другом бизнесе, организациям, оказывающим профессиональные услуги, подходит правило, которое гласит: добиться конкурентного преимущества можно только лучше понимая потребности клиентов. Глубокое понимание вещей может быть обеспечено только одним – выслушиванием клиентов.

Прислушиваться к мнению клиентов означает нечто большее, чем просто сбор информации в процессе поиска новых клиентов. Это не может стать отдельным маркетинговым исследованием или программой, проводимой раз в три года. На самом деле, необходимы систематические попытки исследования предпочтений клиентов, их желаний и требований. Вопросы типа «Чего хотят клиенты, и каким образом меняются их запросы?» должны быть всесторонне исследованы с помощью структурированной программы сбора информации, ее анализа и применения в ежедневной практики компании.

Очень немногие профессиональные организации могут похвастаться наличием такой программы. Во многих организациях вопрос «Чего хотят клиенты?» давно стал предметом нескончаемых дебатов и спекуляций, и только немногие делают очевидную вещь: напрямую спрашивают клиентов. Несмотря на то, что это довольно просто, профессиональные организации не следуют этому совету и недостаточно консультируются со своими клиентами.

Эта глава описывает некоторые методы выслушивания клиентов, и приводит оценку каждого из этих механизмов. Следует добавить, что ни один из методов, которые будут изложены ниже, не могут рассматриваться как взаимозаменяемые. Основываясь на известном принципе, знание-сила, и на утверждении: «Вы никогда не можете знать своего реального положения на рынке», мудрые фирмы применяют столько тактик, сколько возможно.

Почему надо слушать клиентов?

Слушать клиентов или обращаться к клиентам, с просьбой оценить нынешнее состояние предоставляемых услуг, необходимо по двум причинам: А) добиться улучшения конкурентоспособности предоставляемых услуг, и Б) выявить возможности для предоставления новых видов услуг.

Оценивая текущий уровень услуг, организации ищут возможности улучшения их качествы. Как говорят японские работники: «производственный брак – это сокровище». Другими словами, если тщательно изучать дефекты и находить источники неполадок, можно серьезно улучшить качество услуг. Если не устанавливать обратной связи с потребителями, можно легко упустить возможность сделать свою продукцию конкурентоспособной. Изучая недостатки товара, производитель может протестировать товар на предмет его реализации. У профессиональных организаций, оказывающие услуги, зачастую нет такой альтернативы: если вдруг клиент обнаружил какой-то изъян, только он решает, нужна ли ему данная услуга, или нет.

Даже более важным фактором чем оценка качества предлагаемых услуг, является возможность получить мнение клиента о перспективах новых услуг, разрабатываемых компанией, о его потребностях. У профессионала может быть свое мнение о конкретной услуге на рынке, или он может спекулировать на меняющихся рыночных запросах. Но все эти ухищрения бесполезны, пока клиент сам не заявит о своей потребности в услуге. Исходя из этого, никакая профессиональная организация не может заняться стратегическим планированием или определить, какое направление инвестиций для нее более оптимально, пока она не получит отмашки от клиента. Таким образом, организация, где есть программа долгосрочного анализа и планирования на основании таких данных, займет гораздо более выгодную позицию, чем компания, которая пожалеет средств на эти мероприятия.