Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов Страница 19

Стратегические устремления организации в связи с программой были сформулированы так:

Разработанная стратегия должна вывести нас на передовые позиции, далеко опережающие конкурентов, так что им будет трудно сравняться с регулярно демонстрируемым уровнем процессов и систем сервиса. Это должно стать основой нашего конкурентного преимущества в кратко– и среднесрочном плане.

Вариант постепенного улучшения давал медленные улучшения. Только три из двадцати пяти процессов можно было перестроить полностью; остальные удалось бы лишь слегка подправить.

Вариант автоматизации BPM обеспечивал значительные новшества и интеграцию с другими важнейшими системами, а также способность организации сохранять маневренность бизнеса.

Вывод. Нашему заказчику стало ясно, что надо остановиться на варианте автоматизации BPM. Если у менеджера проекта нет ясного понимания стратегии организации, и он не обеспечивает соответствие проекта этим целям, а также вклад проекта в эту стратегию, есть большая опасность, что проект решает не ту проблему, которую нужно решить.

Как можно заново спроектировать процессы, не зная, чего вы хотите добиться проектом – каковы новые цели (или цель) процесса? Собираетесь ли вы сократить время обработки с пяти до двух дней или двух часов? Если цель – два часа на обработку, то подход к проектированию процесса будет кардинально отличаться от двухдневного подхода. Нацелены ли вы на повышение качество предлагаемого обслуживания, даже если это может привести к увеличению сроков обработки некоторых транзакций? Подход к пересмотру процессов будет абсолютно разным в зависимости от ответов на эти вопросы.

Но теперь нужно спросить: а как узнать, что процесс дает вклад и ценность в стратегию организации? Даже если известны цели процесса, и он перестроен таким образом, чтобы достигать этих целей, будет ли это отвечать стратегическим целям организации и вносить вклад в их достижение?

Увязав стратегию организации с целями поддерживающих процессов и создав вновь сконструированные процессы, необходимо спросить: кто реализует эти процессы? Ответ: персонал организации. Если структура организации, должностные роли, профессионально-квалификационные требования и система вознаграждений и поощрений не поддерживают стратегию организации, то лишь первые два стратегических направления по Прахаладу будут работать.

Когда решены все эти вопросы, организация должна обеспечить постоянное «управление» и совершенствование бизнес-процессов.

Реализация проекта BPM – многогранная и сложная работа, и если не принять структурированного подхода, то либо ничего не получится, либо получится не то, что ожидали заинтересованные стороны. Однако слишком жесткое применение методик или схем не дает гибкости, необходимой для ответа на меняющиеся вызовы.

Нужен практичный, всесторонний и структурированный подход, который можно адаптировать к каждой конкретной организации. Нами разработана зарекомендовавшая себя общая схема, в рамках которой такой подход обеспечивается для использования при реализации проектов и программ BPM. Эта схема охватывает всю «реальную» деятельность, находящуюся ниже «ватерлинии айсберга» проекта BPM и состоит из десяти этапов и трех неотъемлемых компонент-составляющих. Каждый этап разбивается на логические шаги, которые при правильном и точном исполнении обеспечат успех проекта.

Названные этапы, неотъемлемые компоненты-атрибуты и логические шаги, увязанные в схему, вполне укладываются в представления здравого смысла. Однако, согласно приписываемому Марку Твену изречению, «здравый смысл наиболее необычен». По нашему опыту, даже если люди знают все это, они редко исполняют все этапы правильно, в логической последовательности, а то и не исполняют совсем. Наша общая схема группирует различные аспекты проекта BPM в логическую цепочку. Однако, как уже отмечалось выше, схема или методика может оказаться как спасательным кругом, так и камнем на шее. Поэтому важно применять схему и методики согласно нуждам организации.

Заключение

Строгая, но одновременно гибкая методологическая схема необходима для содействия улучшениям бизнес-процессов. Наш подход к BPM признает, что в идеале изменения должны продвигать люди изнутри организации, у которых имеется четкое видение процессов и их целей, когда роли и распределение ответственности и подчиненности прозрачны, а системы, процессы и технологии поддерживают конечную цель организации. Однако такая ситуация встречается редко, поэтому общая схема дает возможность лучше и глубже понять суть бизнес-процессов. Схема также обеспечивает структурированный подход на всем протяжении проекта BPM: от его зарождения и инициирования до завершения и перехода в обычный режим работы.

Часть II

Общая схема

В этом разделе рассмотрена общая методическая схема внедрения BPM, различные этапы и шаги этого внедрения, и показано, как ее применять для успешной реализации проектов BPM.

В главе 11 дается описание схемы, десяти этапов и трех необходимых компонентов-атрибутов, которые считаются неотъемлемой частью любого проекта BPM.

В главе 12 поясняется, каким образом можно применять схему с указанием двух типичных способов инициирования проектов BPM и получающихся в результате четырех сценариев реализации, обычно выбираемых организацией.

Затем в главах 13–22 подробно разъясняется каждый из десяти этапов, а в главе 23 вводится три необходимых компонента, которые в свою очередь описаны в главах 24–26.

Для применения схемы важно помнить, что хотя этапы описаны последовательно и обычно осуществляются именно в таком порядке, это не всегда соблюдается. Возможны ситуации пропуска этапа (например, этап понимания можно пропустить, если нет нужды в понимании существующих процессов, как в случае стартующей «с нуля» организации). Аналогично, некоторые шаги внутри этапов также могут выполняться в иной последовательности, нежели описаны. Однако, хотя такие случаи возможны, мы настоятельно рекомендуем тщательно рассмотреть каждый этап и шаг, и если группа проекта принимает решение о его ненужности, это должно быть задокументировано и доложено руководящему комитету проекта с указанием причин.

Настоятельно рекомендуется полностью ознакомиться с разделом, посвященным общей схеме, до начала проекта BPM. В предыдущем абзаце указана одна из причин для этого. Другая причина заключается в том, что некоторые этапы (например, этап реализации полезности или ценности) не разделяются на шаги, поскольку они должны быть осуществлены на других этапах общей схемы. Этапы строятся в виде отдельных шагов с целью акцентировать их важность для группы проекта и организации, чтобы убедиться, что, как в случае этапа реализации ценности, группа проекта стремится к воплощению выгод, обозначенных в обосновании проекта.