Томас Лайонс - Социальное предпринимательство. Миссия – сделать мир лучше Страница 19

Анализ «снаружи внутрь» говорит нам, какую форму должны иметь возможности, однако это лишь половина оценки. Нам нужно понять, в какой степени предприниматель и предприятие способны донести идею до рынка. Требуется оценка внутренних ресурсов (материальных и нематериальных) и способностей (навыков и ключевых компетенций). Результаты анализа «снаружи внутрь» и «изнутри наружу» можно объединить и оценить с помощью обычного SWOT-анализа.

Основу более сложных инструментов оценки возможности можно найти в трудах исследователя и преподавателя предпринимательства Уильяма Д. Байгрейва. Он разработал набор оценочных критериев, позволяющих определить степень «привлекательности» идеи, и описал профиль каждого из них. Таким образом, Байгрейв создал своеобразный спектр – от минимального до максимального потенциала, внутри которого производится оценка каждого критерия. К примеру, высший приоритет для критерия «Потребители» – «Доступный. Делает заказы на покупку» означает максимальный потенциал по этому критерию, а «Лояльный к конкурентам или недоступный» – минимальный. Байгрейв выделил семь основных зон оценки: «Отрасль и рынок», «Экономика в целом», «Результаты», «Конкурентное преимущество», «Управленческая команда», «Личные критерии» и «Стратегическая дифференциация». Каждой из них соответствует несколько критериев. К примеру, «Отрасль и рынок» включала в себя критерии «Рынок» (который затем делился на ряд групп – «Потребители», «Преимущества», «Дополнительная ценность» и «Срок жизни продукта»), «Структура рынка», «Размер рынка», «Темпы роста рынка», «Емкость рынка», «Достижимая доля рынка» и «Структура затрат». Получился довольно подробный инструмент для оценки бизнес-возможности.

Тиммонс и Спинелли адаптировали модель Байгрейва в инструмент, названный ими QuickScreen. В нем также собрана группа критериев с указанием самого высокого и самого низкого из возможных значений каждого. Однако QuickScreen, как следует из имени, предполагает более прямолинейный подход. В нем имеются всего три основные зоны оценки: «Вопросы, связанные с рынком и прибыльностью», «Преимущества относительно существующих и потенциальных конкурентов» и «Вопросы создания ценности и практической работы». Параметры каждого критерия более кратки и точны. К примеру, один из критериев оценки рынка и прибыльности носил название «Потребность/желание/проблема/болевая точка». Высшей его точке соответствовала «выявленная» нужда, а низшей – «неопределенная». Также QuickScreen допускает более широкие диапазоны среднего и низшего значений для некоторых критериев. И наконец, он позволяет предпринимателю рассмотреть «Общий потенциал» идеи и принимать решения «Делать», «Не делать» или «Делать при условии».

Байгрейв и Эндрю Захаракис[32] предлагают еще одну разновидность модели Байгрейва, названную ими «Контрольным списком возможности». Они добавили несколько новых критериев: «Психографика» (в разделе «Потребитель»), «Неявные конкуренты» (в разделе «Конкуренция») – и зон оценки: «Правительство» и «Глобальная среда». Вместо того чтобы задавать минимальные и максимальные значения, Байгрейв и Захаракис попросту позволяют предпринимателю оценивать идею как «более сильную» или «более слабую возможность».

И если в распоряжении обычных бизнесменов имеется целый ряд инструментов оценки возможности, то у социальных предпринимателей выбор куда скромнее. Китци[33] предлагает свой вариант модели оценки возможности для некоммерческих социальных проектов. Это разновидность модели Байгрейва со значительно меньшим количеством критериев, модифицированная так, чтобы отражать степень концентрации на социальной миссии. Модель Китци оценивает социальные идеи по трем измерениям: потенциал социальной ценности, рыночный потенциал и потенциал устойчивости. Каждый критерий изменяется в диапазоне от высокого к низкому. Хотя эта модель крайне полезна для оценки возможностей социальных проектов, реализуемых некоммерческой структурой, она неспособна в полной мере отражать изменчивую природу социального предпринимательства, в которой все больше внимания уделяется коммерческим проектам и деятельности по извлечению прибыли.

С учетом этого мы предлагаем новую модель оценки возможности, отражающую как мышление самих Китци и Байгрейва, так и идеи из других моделей, созданных на основе модели Байгрейва. Наша модель учитывает как стремление к социальной ценности, так и определяемые рынком аспекты возможностей. Мы назвали ее инструментом оценки социальной возможности (см. табл. 3.1).

Использование инструмента оценки социальной возможности

Беглое изучение инструмента оценки социальной возможности позволяет сразу же увидеть четыре основные категории оценки: потенциал социальной ценности, потенциал рынка, потенциал конкурентного преимущества и потенциал устойчивости. Внутри каждой существует пять критериев, по которым оценивается изучаемая идея. Инструмент позволяет создать рейтинги для каждой категории оценки и для всех четырех категорий, вместе взятых. На выходе мы получаем довольно четкое руководство по принятию решения, стоит ли создавать социальный проект на базе этой возможности.

Стоит подчеркнуть, что работа с инструментом – это тест, предшествующий запуску проекта. Цель создания инструмента в том, чтобы заставить предпринимателей продумать свою идею до того как они начнут вкладывать в нее время и ресурсы. Однако для того чтобы этот механизм работал, оценка должна быть максимально непредвзятой. Влюбившись в свою идею, легко убедить себя в том, что она сработает. Иными словами, этот процесс вполне способен привести к «ложноположительному» результату.

«Ложноотрицательный» результат может отпугнуть предпринимателя, хотя на самом деле при наличии мотивации все возможные слабые места идеи можно преодолеть с помощью находчивости. Как ранее заметил Тим Макколлум из Madecasse, иногда лучше не знать, на что вы не способны. Тем не менее мы настоятельно рекомендуем будущим социальным предпринимателям проводить оценку возможности для своих идей, поскольку этот системный процесс наверняка откроет им глаза на незамеченные ранее сильные и слабые стороны. После этого останется лишь принять окончательное решение, стоит ли двигаться по этому пути.

Каждый раз, предлагая студентам оценить возможность, мы наблюдаем интересное явление. Это задание обязательно кого-нибудь раздражает. Люди спрашивают: если моя идея настолько нова, что ее реализацией прежде никто и никогда не занимался, то каким образом я могу предсказать степень ее успешности или найти данные для тестирования?