Манфред Кетс де Врис - Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта Страница 2

В тот день во время обеда к нему подошел один из организаторов конференции и дипломатично сказал: «Д-р Бион, многие, отзываясь о Вашем выступлении, говорили мне, что были восхищены Вашими идеями. Но им показалось, что выступление было несколько коротко. Не могли бы Вы развить свои мысли? Могли бы Вы добавить что-нибудь еще? Вы не будете против, если мы организуем дополнительное заседание сегодня во второй половине дня?» Бион согласился, и дополнительное заседание было назначено на вторую половину дня. Снова аудитория была полна. Бион вышел на трибуну, оглядел зал и сказал (по крайней мере, так гласит история): «Вот мы снова!» И удалился.

Когда я должен выступать с речью, я часто испытываю искушение поступить так, как сделал Бион. Как, вероятно, было в случае с ним, в моей голове проносится множество идей, прежде чем я взойду на трибуну. Я спрашиваю себя: Смогу ли я ясно выразить свои мысли? Вспомню ли я обо всем, что хотел сказать? Оправдаю ли ожидания аудитории? Я достаточно реалистичен, чтобы понять, что ответ на каждый из этих вопросов может быть отрицательным, если учитывать мои собственные человеческие недостатки и интересы собравшейся аудитории. Не удивительно, что каждый раз, когда я выступаю с речью, мне самому бывает интересно слышать, что же я могу рассказать!

Я преподаю в самой крупной школе бизнеса в мире – в институте, который называется INSEAD и который находится во Франции и в Сингапуре. Главный студенческий городок располагается в лесу Фонтенбло, неподалеку от Парижа. То, что раньше было охотничьими землями французских королей, теперь является местом, где собрались студенты из множества стран. Большинство из них, как я говорю в шутку, ходят по институту со слегка наклоненными влево головами (как ходят и преподаватели). И это заставляет их ходить кругами.

Большинство моих студентов – «рациональные» инженеры и экономисты, мыслящие «логически», чье левое полушарие мозга оказывается более развитым. Занятые вопросами рациональности и объективности, они, кажется, интересуются только достоверными сведениями для анализа сложных деловых ситуаций. Они склонны воспринимать интуицию, эмоции и субъективность как нечто среднее между немощным и опасно легким, не понимая, что «легкие» вопросы могут быть очень «трудными». Из-за того, что легкие вопросы могут сломать карьеру, я время от времени слегка стучу своим студентам (и коллегам) по голове, чтобы вернуть их мозг в состояние равновесия и помочь им работать обеими частями этого жизненно важного органа. Но мои усилия действуют лишь короткое время. Вскоре многие «левши» возвращаются к их «обычному» состоянию – продолжают ходить кругами.

В своей научной деятельности я стараюсь объединить две основные дисциплины. Как я иногда говорю, я пытаюсь совместить то, что Джон Мэйнард Кейнс называл «мрачной наукой» (когда-то я был экономистом), и то, что Зигмунд Фрейд называл «невозможной профессией» (я также учился на психоаналитика). Таким образом, мои интересы лежат на границе менеджмента и клинической психологии.

В этой книге я обратился к нескольким темам, касающимся лидерства, используя при этом клиническую парадигму как микроскоп, через который я смотрю на мир. (Под клинической парадигмой я подразумеваю особенную проекцию психоанализа и других смежных дисциплин, но об этом позднее.) В отличие от многих своих коллег по изучению организаций, я не интересуюсь просто организационными структурами и системами. Хотя я учитываю эти факторы при изучении организации, меня больше интересуют люди, которые составляют ее.

Основной задачей моего изучения лидерства является возвращение человека в организацию. Несмотря на очевидную важность человеческого фактора, значительная часть исследований организаций выделяется своим явным невниманием к людям, которые и есть главные действующие лица этих организаций. Слишком многие специалисты отдают первенство структурам и системам, а не людям. В общем, в мире организаций доминируют позитивизм и объективность. Основная мысль: то, что вы не видите, не существует. Одним из объяснений подобного подхода может быть тот факт, что изучать структуры и системы гораздо легче, чем людей. Люди более сложное явление. Более того, людям труднее измениться. (Как я иногда говорю, легче поменять людей, чем людям измениться.)

Клинический подход к менеджменту дорого мне стоит. В то время как мой интерес к историям, которые люди мне рассказывают, обогащает исследования, это во многом усложняет мне жизнь. В конце концов, структуры и процедуры гораздо более осязаемы, чем личность и биография. Более того, мое внимание к человеческому фактору вызвало поток осуждения среди исследователей организаций. Для большинства из них рассказывание историй не является серьезным занятием. Для них реальная жизнь состоит из «крыс и цифр»; по их мнению, только контролируемые эксперименты, основанные на предметах, не вызывающих никаких эмоциональных реакций, и дающие однозначную статистику, делают феномен реальностью. Естественно, подобный подход во многом облегчает и работу, и жизнь. Внутренний, субъективный мир личности (комплекс воздействий одного человека на другого) сложнее контролировать.

В своей работе я уделяю много внимания внутреннему миру людей, каждому человеку в отдельности. Я задаю себе вопросы вроде: Каковы основные вопросы, занимающие этого индивида? Что имеет эмоциональный резонанс для него/для нее? Каков сценарий и декорации внутреннего театра этого человека? Но важен не только внутренний мир индивида. Человек является частью социальных условий. Мы можем адекватно говорить о человеке только в окружении других. Никто не является сам по себе островком (как хотелось бы думать многим); люди функционируют во взаимодействии с другими. Таким образом, я обращаю внимание и на межличностный аспект. Мне интересны отношения одного человека с другим, особенно то, как лидеры влияют на жизнь тех, кто работает (и живет) с ними.

В процессе познавания индивида в рабочей атмосфере, отмечая как личностные, так и социальные аспекты, в процессе работы с людьми в условиях их организаций я всегда стараюсь придерживаться основного правила журналистов: я сосредотачиваю свое внимание на 5 W. Общаясь с людьми, я задаю следующие вопросы: Кто? Что? Где? Когда? Почему?

Данная книга про лидерство основана на цикле лекций, которые я читал различным аудиториям во многих странах, точное число которых я не помню, в течение долгого времени. Хотя замечания и выводы, содержащиеся в этой книге, основаны на большом исследовательском материале, в мои намерения не входит написание высокотеоретической книги. Эта книга задумывалась как рабочая тетрадь, книга, содержащая практические упражнения для руководителей, которые хотят больше узнать о лидерстве и его превратностях, т. е. для людей, стремящихся повысить эффективность своего руководства.

Однако, несмотря на практический уклон данной книги – это не простое «руководство к действию». Она представляет собой еще и попытку размышления над тем, что такое лидерство. Многие из наблюдений, которые вы найдете в этой книге, основаны на исследованиях, проделанных мною за многие годы изучения организаций и их руководства. Те из читателей, кто заинтересован в углублении своего понимания клинического подхода к анализу организаций, могут обратиться к первоисточникам. (В конце книги я составил список некоторых из моих научных статей и работ других авторов, на которых основана эта книга.)

Я хотел бы предупредить читателей, что многое из того, что я говорю в этой книге, не ново; некоторые из высказанных мною идей существуют уже некоторое время. Более того, многие из них могут показаться довольно очевидными. Однако не надо игнорировать идеи, которым не хватает блеска новизны. Идеи с долгой историей не обязательно хуже ультрамодных. (Но и не обязательно они будут лучше, должен сказать.) Важно то, как эти идеи работают на практике, в жизни реальных лидеров и их последователей. Поэтому я советую вам посмотреть на мои идеи в свете вашего собственного опыта и критически оценить этот опыт. Спросите себя, что вы делаете с фактором лидерства. Как вы реализуете собственный стиль руководства? Работаете ли вы в магазине или в офисе на верхнем этаже сверкающего небоскреба, что вы сделали сегодня для того, чтобы стать более эффективным лидером? Стараетесь ли вы быть максимально эффективными?

Есть история про лягушку, которая лежала на бревне в реке. Из-за того, что вокруг бревна были крокодилы, лягушка не знала, как ей перебраться через реку невредимой. Вдруг она посмотрела на дерево и увидела там сову, сидящую на ветке. Она сказала: «Мудрая сова, помоги мне, пожалуйста. Как мне перебраться через реку так, чтобы меня не съели крокодилы?» Сова ответила: «Это очень просто. Оттолкнись своими лапками как можно сильнее. Это должно сработать. Ты полетишь и сможешь пересечь реку, а крокодилы до тебя не достанут». Лягушка сделала так, как ей посоветовала сова, и перед тем, как упасть в воду, где ее схватил крокодил, она спросила сову: «Зачем, ну зачем ты дала мне этот совет?! Меня же сейчас съедят». На что сова ей ответила: «Извини. Я только размышляю. Я не сильна в воплощении идей в жизнь».