Саймон Купер - Школа лидерства. Техники эффективного руководства Страница 20

Иногда люди будут нуждаться в вашем участии или помощи в устранении барьеров; в других случаях им будет нужна «зарядка», побуждение к активным действиям или, возможно, потребуется выпустить пар, сорвать злость. Процесс становления великолепного руководителя включает в себя развитие интуиции, благодаря которой вы сможете сохранить оптимальную эффективность команды – при условии, что члены команды чувствуют себя комфортно в вашем присутствии.

Мотивация

Мотивация должна всегда исходить от самого человека, но вам, как лидеру, принадлежит основная роль в формировании мотивирующих факторов. Первая вещь, которую следует осознавать, – это то, что каждый из нас мотивируется (и демотивируется) целым набором различных факторов – что содействует работе одного члена команды, не обязательно содействует работе другого.

Приведенный ниже список факторов, возбуждающих интерес к работе, не является всеобъемлющим, но содержит наиболее распространенные виды мотиваций:

● деньги и компенсационный пакет в целом;

● удовлетворенность работой;

● достижение целей;

● признание результатов труда;

● гибкость к нововведениям;

● быть уполномоченным поддерживать правильный уровень развития;

● учеба и личное развитие;

● перспектива продвижения по службе;

● влияние и власть;

● условия работы;

● работа в команде;

● баланс между работой и личной жизнью;

● отношения с менеджером;

● гарантия рабочей занятости;

● перемены;

● стабильность;

● амбиции;

● конкуренция;

● организационная культура;

● статус.

Поработайте со списком мотивирующих факторов, приведенным выше, определите те, на которые вы, как лидер, можете повлиять.

Как правило, большинство руководителей используют в своей работе около 70 процентов известных мотивирующих факторов. Также стоит обратить внимание, что нехватка части движущих мотивов способна привести к демотивации.

Ваша задача стать великолепным руководителем соотносится с ключевым моментом – мотивацией (или склонностью к демотивации) каждого вашего сотрудника. Как только мотивирующие факторы установлены, следующая задача – стараться воздействовать на людей с помощью этих факторов позитивно или, как минимум, следить, чтобы их отсутствие не демотивировало членов вашей команды.

Пытались ли вы когда-нибудь интересоваться, какие факторы мотивируют или демотивируют ваших сотрудников? Почему бы не обсудить этот вопрос во время вашей очередной встречи?

Обычно люди недостаточно хорошо знают себя и не представляют, какие факторы являются для них мотивирующими, поэтому вы не должны абсолютно полагаться на то, что они вам скажут. Вы также должны осознавать, что мотивации людей меняются в зависимости от того, на каких жизненных этапах они находятся.

Руководители, мотивирующие наилучшим образом, развивают интуитивное понимание того, что является стимулом к работе и развитию каждого сотрудника. Оставшаяся часть нас, простых смертных, может сознательно находить личные мотивации членов команды методом проб и ошибок, отслеживая их и поощряя открытый диалог.

Я надеюсь, вышеприведенный список мотивирующих факторов укажет вам правильное направление.

Выводы

Большинство людей идут на работу, стремясь работать хорошо. Для успешной работы необходимы три ключевых компонента: известные ожидания, возможности и мотивация.

Ожидания от той или иной деятельности могут быть разделены на три группы: цели, нормативные требования и стандарты. Это должно быть ясно каждому сотруднику, и в идеале они согласятся с тем, что все это целесообразно. Следует регулярно подводить итоги работы с помощью диалога между руководителем и штатным сотрудником. Формальная аттестация работы чаще всего проводится один или два раза в год, но это обозначает слишком долгий промежуток времени, в течение которого итоги деятельности компании не подводятся. Поэтому должно быть больше регулярных (неформальных) индивидуальных проверок того, как идет работа.

Достижение целей должно быть оценено и сопровождаться вынесением благодарности, а перевыполнение плана – отмечено и признано. Невыполнение плановых показателей должно быть выявлено как можно раньше, далее должен быть согласован план действий по возвращению к прежнему курсу развития компании. Невыполнение плановых показателей на протяжении длительного времени должно повлечь за собой дисциплинарные действия или перестановку рабочих сил, в зависимости от причин, повлекших за собой данную ситуацию.

Каждый сотрудник мотивируется на своем рабочем месте целым рядом факторов. В обязанности руководителя входит определение мотивирующих факторов для каждого члена команды и использование этих факторов во всех случаях, когда это необходимо. Также должна быть проявлена забота о том, чтобы избежать или минимизировать факторы, способные демотивировать сотрудников.

5. Управление рабочей нагрузкой и эффективное делегирование полномочий

Для того чтобы хорошо управлять, порядок и последовательность нужнее великих дарований.

Одно из типичных препятствий, с которым сталкиваются многие лидеры в современном рабочем пространстве, – это нехватка времени на очень многое, что нужно для того, чтобы сформировать, развить и возглавить эффективную команду. Вы можете адаптировать к той или иной ситуации несколько ключевых общепринятых практик, чтобы направлять усилия в те области, которые нуждаются во внимании и доработке. Эти практики также помогут вам эффективно и целесообразно распределять рабочую нагрузку.

Речь в этой главе пойдет об управлении собственной нагрузкой, нагрузкой своих подчиненных и эффективном делегировании полномочий.

Модель расстановки приоритетов

Модель расстановки приоритетов имеет два параметра: важность и срочность. Первое, что вы должны сделать, – это выяснить, что делает задачу более или менее важной, а что – более или менее срочной.

Факторы важности

● Последствия – что плохого случится, если задача не будет выполнена?

● Выгоды – какую пользу принесет выполнение задачи?

● Взаимозависимость – насколько сильно зависят люди или задачи от выполнения одного конкретного проекта?

● Показатели производительности – относится ли эта задача к тем, по которым оценивают эффективность команды или отдельного сотрудника?