Андрей Батяев - Идеальный персонал – профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации персонала Страница 20

Вторая ситуация исходит из того, что в фирме необходима перестановка персонала. Как нам известно, это может происходить по причине структурных изменений в фирме (сокращаются некоторые отделы, появляются новые). В любом случае, прежде чем проводить сами мероприятия по перестановке, необходимо изначально провести подробную оценку работы уже работающего персонала. Оценку персонала мы рассматривали в гл. 3.1 настоящей книги. Результатом такой оценки должно стать определение тех сотрудников, которых следует повысить или понизить по сравнению с ранее занимаемой должностью. При этом в отделе кадров происходит оформление сотрудников по переводу на другую работу. На данной стадии и возможно выявить сотрудников, чья работа не приносит пользы фирме, и уволить их по правилам сокращения штатной численности фирмы (более подробно об этом в гл. 4 книги).

При избытке персонала всегда проводят сокращение штатной численности. При этом, как и в предыдущем случае, сначала проводят оценку работы сотрудников, определяют тех, кто подлежит увольнению (если говорить о построении матрицы, приведенной в вопросе 3.1, то можно сказать, что увольнению будут подлежать сотрудники категорий «Ж», «З», «И»). Однако не всех их можно уволить. Трудовое законодательство содержит ряд запретов и ограничений по увольнению сотрудников (мы рассмотрим их в гл. 4), а потому увольнять лишь по одному качественному критерию показателей работы нельзя. Следует грамотно провести само увольнение. Конечно, абсолютно гладко со всеми сотрудниками оно не пройдет, но можно постараться провести беседу с каждым для убеждения в том, что сотруднику самому будет выгоднее найти себе другую подходящую работу (хотя на практике это удается редко).

Какие факты влияют на потребность в персонале? Как правило, можно выделить следующие:

1) задачи организации и программы ее функционирования;

2) количество продукции, произведенной в единицу времени;

3) масштабы технологизации (технического обеспечения), возможность использовать вместо людей машины;

4) структура и качество организации, способы определения производительности, рабочих мест и т. д.;

5) индивидуальные показатели производительности, возможности замещения одних сотрудников на других, работающих более производительно;

6) объем и структура рабочего времени организации.

В основе планирования потребности в персонале лежит план рабочих мест. При составлении такого плана менеджером по управлению персоналом целесообразно выяснить следующие позиции по каждому рабочему месту:

1) какие знания необходимы работнику;

2) какие способности необходимы на этом рабочем месте;

3) какой стиль поведения требуется от работника.

Исходной основой для определения потребности в персонале является штатное расписание. В настоящее время многие организации стали вновь вести штатное расписание. В организации менеджеру по кадрам стоит составлять прогноз как ожидаемого оттока персонала, так и его притока. Прогноз оттока персонала основывается на учете известных причин, таких как уход на пенсию, увольнение по собственному желанию, переход на обучение, призыв в армию, уход в отпуск по беременности, родам и т. д. Для разработки прогноза оттока персонала используются разные коэффициенты, в частности коэффициент текучести кадров. Его, как правило, рассчитывают по формуле: К (коэффициент) = У (количество увольнений в год) разделить на С (среднюю численность сотрудников, работающих в год).

Немецкие авторы предлагают следующий план привлечения и отбора персонала:

1) определение соотношения внутреннего и внешнего набора кадров;

2) установление системы стимулов:

3) определение содержания работ;

4) определение условий труда на каждом рабочем месте;

5) составление схемы развития персонала и карьерного роста;

6) установление размера оплаты труда;

7) разработка альтернативных вариантов привлечения персонала;

8) выбор рынка труда;

9) определение канала привлечения персонала;

10) отбор персонала;

11) адаптация работника на рабочем месте.

Рассмотрим более детально некоторые стороны в работе менеджера по управлению персоналом, связанной с планированием. Менеджер по управлению персоналом в процессе своей работы постоянно проводит планирование PI, SI и CI целей, следит за результатами их исполнения и корректирует свой первоначальный план по ходу исполнения персоналом конкретных указаний. В вопросе об оценке работы персонала мы уже говорили о PI и CI целях. Менеджер по кадрам должен осуществлять свой личный контроль над исполнением сотрудниками данных целей.

CI – цель «корпоративной идентичности». Происходит установление личностных целей сотрудников, связанных с работой. Правильное постановление данной цели ведет к тому, что сотрудник отождествляет себя с какой-то важной и незаменимой частью данной компании, стремится в итоге повысить уровень производительности своего труда. Цели, которые разрабатывает здесь менеджер, связаны с достижением общих целей всей фирмы (т. е. увеличением объемов прибыли, в результате чего произойдет и увеличение размеров оплаты труда и т. д.).

PI – цель «персональной идентичности». Это более конкретная цель установления задач каждого сотрудника, напрямую связанная с его трудовыми функциями на рабочем месте. Менеджер по управлению персоналом пытается в личной беседе с сотрудником повысить его стремление к поиску смысла жизни, счастья. Через такие беседы происходит и улучшение результатов труда.

SI –цель «социальной идентичности». Мотивацию работников повышают за счет приложения усилий на благо клиентов, общества, эпохи, в результате растет уровень отдачи.

Таким образом, каждый сотрудник должен ежедневно осознавать основную цель SI + CI + PI. Будет очень полезно для сотрудника (что отразится и на производительности его труда), если он будет осознавать не только взаимозависимость результатов своего труда и размера его оплаты, но и то, что фирма, в которой он работает, занимается полезным для общества делом.

Менеджер по управлению персоналом должен стремиться установить данные цели при планировании работы, связанной непосредственно с производством или оказанием услуг клиентам, при планировании работы по обучению подчиненных, проектировании способов повышения уровня личностных способностей персонала.

Менеджер по управлению персоналом должен совместно с руководителем каждого из отделов согласовать те цели и задачи, которые следует объяснить сотрудникам. Сотрудники должны быть готовы к докладу о ситуации по достижению цели в любое время. Если этого не наблюдается, то есть основание для переоценки профессиональных качеств сотрудников. В свою очередь менеджер по кадрам должен оценивать и работу руководителя отдела, поскольку неверное управление может привести к тому, что руководитель будет мешать своим подчиненным в достижении ими целей.