Владислав Подопригора - Бизнес-обновление 2.0 Страница 20

Шаг № 3. Подчините все остальное принятому решению.

Все остальные участники процесса с участием ограничения должны работать в темпе и со скоростью ограничения, ни в коем случае не быстрее, поскольку их более быстрая работа в этом процессе не имеет смысла.

Все в компании должны работать так, чтобы ресурсы и время ограничения использовалось максимально.

Можно дать помощника или администратора, чтобы он помогал делать те вещи, которые должны выполняться только под контролем нашего гуру.

Можно включить моральное давление на божество-звезду. Например, когда на того дизайнера, о котором я говорил ранее, начинал давить директор, он включал «турбо-режим». Для других работает мотив «не подводи коллектив».

Шаг № 4. Расширьте ограничение системы.

Если все равно не успеваете, наймите еще людей на эту работу. В принципе, найти можно кого угодно и когда угодно. Сейчас даже удаленные сотрудники могут быть так же эффективны, как и те, что работают в офисе.

Шаг № 5. Найдите новое ограничение.

Вообще говоря, это обязательный шаг в любом процессе, когда мы хотим постоянного развития)))

Маленький секрет. Эти шаги должен знать только хозяин или директор, но ни в коем случае не простые сотрудники. Чтобы конкуренты, переманив их, не могли скопировать ваш процесс.

8.5. Как не допустить срывов сроков в услугах и проектах

Если бы мы жили в стабильном мире, то того, что я порекомендовал выше, было бы более чем достаточно. Но мы работаем в ситуациях, когда по закону Мерфи, если есть вероятность возникновения какой-то неприятности, она случится. Участник проекта может заболеть, допустить ошибку, может сломаться компьютер и т. д. В чем наш мир стабилен на самом деле, так это в постоянстве неопределенности будущего.

На выполнение в срок влияет также студенческий синдром. Он связан с тем, что основная масса жителей нашей планеты начинает серьезно заниматься задачей лишь на заключительном этапе, перед завершением срока, как студент университета начинает писать курсовую за день до сдачи. Студенческий синдром считается одной из главных причин проволочек.

Нужно также учитывать, что ресурсы проекта (люди, время, оборудование) в 99 % случаев ограничены. И ими хотят воспользоваться для других, не менее важных проектов.

Мерфи, студенческий синдром и ограничения в ресурсах являются главными врагами компаний, оказывающих услуги.

Метод Критической цепи помогает с ними справиться. Метод Критической цепи (МКЦ) был предложен Элияху Голдраттом. МКЦ – это метод планирования и управления проектами, в котором больше внимания уделяется ограничениям, связанным с ресурсами проекта и неопределенностью.

Мой простой алгоритм работы по методу Критической цепи:

1. Описать поэтапно, как эта услуга проводится через всю компанию, то есть разбить все операции на части.

2. Определить, какие ресурсы (люди, время, оборудование) нужны для выполнения каждого этапа и провести с участниками этапов предварительные оценки времени выполнения этапов.

3. Вспомнить о синдроме студента и уменьшить оценку длительности выполнения отдельных задач до 50 %. В моем опыте были разные варианты

уменьшения. Чаще всего получалось сэкономить 35–45 %.

4. Провести переоценку времени и ресурсов с учетом нового графика работ.

5. Объединить часть сэкономленного времени в буфер безопасности всего проекта. Его размещаем в конце учета времени.

6. Часть сэкономленного времени разбить на буфера для этапов.

7. Определить ключевые контрольные точки. Особое внимание уделяем буферам в ключевых точках.

8. Поощрять досрочное выполнение этапов сотрудниками. Делаем акцент на важности раннего старта задач и их досрочного завершения.

9. Контролировать объем использования буферов для возможности предупреждающих и/или корректирующих воздействий. То есть реагировать не тогда, когда уже все сроки вышли, а когда только намечается тенденция к опозданию. Когда буфер проекта потребляется более быстрыми темпами, чем выполняется работа на Критической цепи, буфер красный, или проект рискует опоздать. Когда оба – буфер и Критическая цепь – движутся с одинаковой скоростью, буфер желтый, что хорошо. Когда работа ведется более быстрыми темпами, чем буфер потребляется, проект идет с опережением, буфер зеленый. Достаточно одного взгляда, чтобы руководитель проектов мог понять, какие из его проектов идут хорошо, какие находятся в опасности, и решать, где и когда нужно вмешаться.

Для этого применяется принцип светофора.

Важно заметить заранее, что буфер времени заканчивается быстрее, чем выполняется работа. Чтобы предпринять необходимые действия по приведению проектов обратно в желтую/зеленую зону. В результате мониторинга буфера на предмет выявления тенденций (приближается к зеленому или красному) менеджеры могут увидеть эффект от предпринятых ими корректирующих воздействий на процесс.

В принципе, вы можете для своих проектов брать не весь алгоритм, а использовать часть его, если специфика вашего бизнеса это позволяет. Старайтесь, чтобы все было проще.

Все знают, что это невозможно. Но вот приходит невежда, которому это неизвестно – он-то и делает открытие.

Используйте эти инструменты и сделайте свои компании более прибыльными и недостижимыми по скорости для конкурентов.

ЗАДАНИЕ № 1. Ответьте на вопрос: какие ошибки ранее вами были допущены?

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

ЗАДАНИЕ № 2. Четко определите конкурентное преимущество своей компании.

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

ЗАДАНИЕ № 3. Пропишите свой алгоритм внедрения изменений в компанию для более быстрого оказания услуг.

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

9. Как сделать свое производство сверхбыстрым и сверхэффективным

Для начала давайте договоримся о едином понимании понятия «управление производством». Это деятельность, которая включает в себя все действия, связанные с движением заказа от запуска сырья в производство до этапа готовности продукта к отправке заказчику. И в этой главе мы сконцентрируемся на том, как обеспечить в вашем производстве оптимальный баланс между сырьем и производственными ресурсами, требующимися для преобразования сырья в продукт, готовый к реализации.