Карсон Тейт - Работай легко. Индивидуальный подход к повышению продуктивности Страница 21

Конечно, у Тани и ее команды порой возникают нештатные ситуации. Но она рассматривает их как возможность извлечь урок, стараясь определить признаки, по которым можно было раньше догадаться, что что-то пошло не так. Полученные уроки помогают при обсуждении рисков во время следующих мозговых штурмов.

Чрезвычайные ситуации так или иначе неизбежны и время от времени будут возникать. Но их влияние на продуктивность – вашу и вашей команды – можно минимизировать. Для этого четко определите, что именно следует считать чрезвычайной ситуацией, разработайте правила поведения в таких случаях и управления ими, предусмотрите риски, составьте план действий при различных вариантах развития событий и формируйте корпоративную культуру, стимулирующую людей извлекать уроки из любых кризисов. Если пойдете по этому пути, то вы и ваша организация сможете минимизировать груз культурно обусловленной сверхзанятости, заставляющей очень и очень многие компании тратить бессчетное количество времени на преодоление вполне предотвратимых происшествий.

Как минимизировать последствия вынужденного прерывания работы

Честно говоря, чтобы потерять концентрацию, не нужны никакие чрезвычайные происшествия. Современная жизнь такова, что в течение любого рядового рабочего дня нас постоянно отрывают от дел, и мы воспринимаем подобные вещи как нечто само собой разумеющееся. Офисные помещения с открытой планировкой, общим рабочим пространством и обилием технических устройств неизбежно вносят определенный дискомфорт в рабочий процесс. Исследование, посвященное влиянию офисной среды на продуктивность, показало: 61 процент респондентов назвали шумных сослуживцев главным раздражителем, отвлекающим их внимание. По данным того же исследования, 40 процентов служащих считают импровизированные собрания коллег, случайно остановившихся у их стола, частой причиной вынужденного простоя{24}.

Такие паузы обходятся очень дорого. Они повышают уровень стресса и оказывают негативное воздействие на нашу память, собранность, аккуратность и в итоге – качество работы в целом{25}. Они подрывают нашу способность эффективно и результативно трудиться. Пора вернуть себе контроль над ситуацией и прекратить вынужденные перерывы.

Поскольку продуктивность каждого человека имеет свои особенности, ваша стратегия управления перерывами должна строиться с учетом как вашего стиля мышления, так и реалий офисной среды и корпоративной культуры. Конечно, она должна соответствовать вашему индивидуальному стилю продуктивности. Посмотрите представленный ниже перечень и подумайте, какие из предложенных стратегий могли бы вам помочь минимизировать влияние перерывов на вашу производительность.

Попробуйте эту стратегию

Одна из сильных сторон вашей продуктивности состоит в том, что вы способны трудиться, не поднимая головы, и выполнять значительные объемы работы. Используйте это преимущество и объявите коллегам, в какое именно время дверь вашего офиса распахнется для них. Сообщите им, когда, во сколько, по каким дням к вам можно обращаться с вопросами. Даже если вы работаете в офисе с открытой планировкой, вы все равно можете установить свои «приемные часы». Тогда ваши коллеги будут знать, что в остальное время вы намерены трудиться над проектами и вас нельзя отрывать от дел.

Как работает эта стратегия

У одного из наших клиентов – компании, специализирующейся на медицинской технике, – уже давно введена «светофорная система». Каждый сотрудник вывешивает на стене офиса рядом с собой цветной квадратик, сигнализирующий о текущем уровне концентрации и вовлеченности в работу, а также о готовности оторваться от дел. Красный квадратик предупреждает, что человека можно прерывать только в случае чрезвычайной ситуации, например пожара в здании. Желтый квадратик означает, что сотрудник работает над проектом, требующим значительной концентрации внимания, а потому нужно взвешенно подходить к принятию решения, прерывать его или нет. Зеленый квадратик говорит о том, что человек открыт для общения, собраний и вопросов. Подумайте о возможности применения светофорной системы для управления «трафиком» и у себя в офисе.

Попробуйте эту стратегию

Воспользуйтесь своим умением планировать и составьте график встреч с коллегами – вместо того чтобы принимать их у себя тогда, когда они просто проходят мимо и вдруг решают «заглянуть на огонек». Когда кто-нибудь из коллег постучится к вам и спросит, не найдется ли свободной минутки, чтобы обсудить проект, вы можете ответить: «Сейчас у меня нет времени, но мы можем поговорить завтра утром в 10 часов. Тогда я смогу уделить тебе все свое внимание и полноценно сфокусироваться на проекте». Вы можете также направить своего коллегу к другому сослуживцу, который будет в состоянии помочь ему.

Как работает эта стратегия

Мой клиент Джереми известен в своем офисе как разрешитель проблем. Он – человек спокойный, умеющий сохранять хладнокровие в кризисных ситуациях и всегда готов предоставить необходимую информацию или инструментарий для устранения проблемы. В итоге дошло до того, что Джереми начали постоянно отрывать от дел в течение всего рабочего дня. Чтобы вернуть себе контроль над собственным графиком, он обратился в IT-подразделение компании с просьбой сделать его календарь доступным для просмотра всем сотрудникам офиса. Сегодня он педантично обновляет его так, чтобы коллеги видели, когда он свободен, а когда занимается проектом. Этот график Джереми вывешивает и на стене рядом с дверью в свой офис. Теперь сослуживцы, нуждающиеся в помощи, заранее договариваются с Джереми о встрече. Порой они разводят руками, видя, как плотно забит его график, но зато ответы на вопросы и мнение о способах преодоления очередного кризиса они получают, не мешая ему выполнять собственную работу.

Попробуйте эту стратегию

Используйте свой талант к выстраиванию межличностных отношений и донесите до окружающих свое отношение к прерыванию работы. Выделите определенный временной лимит для личных разговоров и давайте коллегам знать, когда он исчерпан.

Как работает эта стратегия

Моя клиентка Сэнди – добрая, сердечная, умная и здравомыслящая женщина. В своем офисе она стала тем самым человеком, к которому все обращаются за советом и помощью. Сэнди рада быть источником знаний для коллег. С большинством из них у нее сложились теплые личные взаимоотношения. Однако ее офис начал походить на железнодорожную станцию: в час пик люди постоянно снуют туда-сюда. Продуктивность Сэнди стала падать, и ей приходилось засиживаться на работе допоздна, чтобы выполнить поставленные задачи. В результате сократилось время, которое она уделяла семье. В итоге Сэнди решила учредить некий временной «бюджет» для личных бесед. Сегодня он – тридцать минут в день. Когда коллеги приходят к ней за помощью, она отвечает на их вопросы, но когда подходит время, сообщает им, что лимит исчерпан и она вынуждена вернуться к своим задачам. Коллеги Сэнди смеются, но уважают принятое ею решение и при этом продолжают чувствовать ее поддержку и заботу.