Майкл Хаммер - Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов Страница 21

Обычно в конце этого этапа команда переходит к моделированию нового процесса. Моделирование – своего рода репетиция, во время которой члены команды, а также все работники предприятия, имеющие отношение к новому процессу, проходят каждый его шаг, выявляя самые существенные проблемы и недостатки. На этом этапе новый процесс еще никак не затрагивает ваших клиентов. Вам вряд ли удастся попробовать программное обеспечение, которое вы собираетесь использовать, если только его нельзя включить в демонстрационном режиме, когда данные можно ввести, но невозможно куда‑либо переслать. Первую репетицию обычно проводят сами члены команды или участники нового процесса. Однако учтите, что уже во второй и во все последующие разы новый процесс должны опробовать те сотрудники, которые будут с ним работать в дальнейшем. Цель моделирования заключается не только в том, чтобы проверить, правильно ли функционирует процесс. Оно позволяет узнать, достаточно ли подготовлены ваши кадры и правильно ли вы измеряете показатели эффективности. Именно здесь всплывут на поверхность все недостатки и ошибки процесса, в том числе и очень серьезные. Но в этом нет ничего страшного. Если руководитель хорошо подготовил своих людей, то подобные проблемы не должны их пугать. Напротив, сотрудники будут рады вовремя обнаружить недостатки системы, ведь это отличная возможность довести процесс до ума, не дожидаясь его запуска. Сразу предупреждаем: возможно, у вас появится желание пропустить этап моделирования, особенно если вы выбились из графика или превысили запланированный бюджет. Не поддавайтесь этому соблазну, иначе потом придется сильно пожалеть: вы можете не только навредить качеству обслуживания клиентов, но и полностью загубить всю свою работу по внедрению процесса в организации.

Сделай проект реальностью . Последний этап – это перенос нового процесса в реальные условия предприятия. Теперь в него уже по‑настоящему включаются и сотрудники компании, и клиенты. Вначале вы проводите опытные испытания. В отличие от моделирования, которое происходило в полной изоляции, во время опытных испытаний вы работаете с реальными товарами и материалами, с реальным программным обеспечением, если оно готово к использованию, – в общем, реальным становится все.

Есть несколько подходов к проведению опытных испытаний: вы можете выбрать какого‑то одного клиента, какой‑то один продукт или какое‑то одно место продаж. Но сразу предупреждаем: опытные испытания – занятие не для слабонервных. Руководитель процесса – все равно что отец, ожидающий появления на свет своего чада. Вдруг его ребенок окажется некрасивым? Но пока вы проводите опытные испытания, вам не о чем волноваться. Если ваше детище будет не так совершенно, как вы рассчитывали, вы можете исправить это еще до того, как покажете его миру.

Прежде чем начать опытные испытания, сообщите о своих намерениях всем клиентам, которые имеют отношение к новому процессу. Лучше всего пригласите их понаблюдать за вашей работой еще на этапе моделирования и объясните, чего им стоит ожидать в дальнейшем. Разумеется, даже после этого вы можете встретить непонимание со стороны клиентов, но устранить его будет уже намного легче. Это как сесть в автомобиль и на ходу отрегулировать сиденье или настроить зеркала – сущие пустяки по сравнению, скажем, с пробитым колесом, которое требуется немедленно заменить.

Во время испытаний вы, конечно же, будете тщательно изучать, измерять и всеми силами поддерживать все стороны нового процесса. Это нормально: чем больше внимания уделяется деталям, тем лучше. Главная цель опытных испытаний – понять, можно ли с помощью внедряемого процесса достичь поставленных целей. Для этого придется постоянно измерять показатели эффективности. Сразу достичь цели у вас вряд ли получится, но если измерения дают совсем не те цифры, которых вы ждете, значит, нужно срочно остановить работу. Вернитесь в исходную позицию, проверьте, правильно ли выстроен процесс, посмотрите, делают ли исполнители то, что от них требуется. Необходимо найти корень проблем и привести все в порядок. Если повезет, результаты измерений с самого начала будут точно такими, как вы ожидали. Через некоторое время, когда процесс станет стабильным, а показатели приблизятся или хотя бы будут стремиться к целевым значениям, можно немного расслабиться и проводить измерения реже. Будьте готовы к непредвиденным ситуациям, например вы можете увидеть неожиданно высокий показатель активности заказчиков. В этом случае отвлекитесь от измерений и убедитесь в том, что ваш процесс сможет справиться с новыми объемами.

Начиная с этого момента, вы будете постепенно внедрять процесс дальше: включать в него новых клиентов, новые места производства и продаж, и в конечном итоге он станет основным процессом в вашей организации. Но расслабляться еще рано! Не забывайте о том, что, планируя новый процесс, вы отталкивались от старых процессов, действовавших и на вашем предприятии, и в компаниях клиентов. Вашим следующим шагом должно стать изменение этих принятых за основу процессов, что, в свою очередь, повлечет необходимость изменений уже в новом процессе. Вам вновь придется идти к доске, чертить схемы и совершенствовать процесс. Покой нам только снится!

Проектирование процессов – это лишь первый шаг на пути к повышению эффективности вашей организации. Но в жизни людей, участвующих в процессе, многое изменится. Им придется учиться работать по‑другому – теперь именно показатели эффективности, а не кто‑то свыше, будут задавать им направление движения. В следующей главе мы изучим показатели, играющие ключевую роль в успешном построении процессов.

Что можно и чего нельзя делать при проектировании процессов

Потратьте время на то, чтобы изучить процесс, который вы хотите перестроить. Отличный способ сделать это – принять участие в выполнении заказа или какого‑то этапа процесса и проследить его ход от начала до конца.

• Изобразите текущий процесс в виде схемы «плавательные дорожки». Каждому отделу, участвующему в процессе, должна соответствовать своя горизонтальная или вертикальная полоса. Это позволит наглядно увидеть, как часто процесс переходит из одного отдела в другой.

• Подготовьте команду по проектированию процесса, да и всю организацию к тому, что ошибок в этом деле просто не избежать. Еще никто не создавал идеальный проект с первого раза.

• Каждая команда должна заниматься лишь одним процессом. Постарайтесь сделать так, чтобы она на две трети состояла из инсайдеров, т. е. работников разных отделов организации, занятых в этом процессе, и на одну треть – из аутсайдеров, т. е. тех, кто не имеет никакого отношения к процессу.