Ричард Ньютон - Управление проектами от А до Я Страница 22

По большей части ваша работа строится на непрерывном взаимодействии с людьми. Хорошие менеджеры проектов уделяют много внимания работе с заказчиками, командой проекта и всеми, кто может повлиять на ход выполнения проекта. От того, насколько эффективно вы общаетесь с людьми, зависит ваш успех в управлении проектом.

Часто заказчики вполне удовлетворены проектами, завершившимися с опозданием или с небольшим превышением бюджета. Впрочем, такое может быть лишь в том случае, если вы держите их в курсе всех дел, а причины опоздания и перерасхода им понятны. Вы должны создать хорошие взаимоотношения с заказчиком и оперативно уведомлять его о задержках, возникающих по ходу выполнения проекта.

Шаг 4.10. Обновите план или бюджет проекта

План и бюджет – это прогноз сроков выполнения и стоимости проекта, который вы делаете в начале работы. Успех определяется правильностью вашего прогноза. Однако план и бюджет – это инструменты, с помощью которых вы управляете проектом. Когда они начинают сильно расходиться с реальностью, необходимо их обновлять. Но обновление – экстраординарная мера, поскольку этим вы, по сути, меняете способ выполнения проекта и основу его оценки.

Если изменение вызывает сдвиг контрольной точки, меняет общие сроки или бюджет проекта, вы должны согласовать этот момент с заказчиком проекта.

Изменения следует вносить в следующих случаях:

• если вы нашли лучший способ завершить проект. Такое тоже случается, и этим, естественно, надо воспользоваться;

• при проведении согласованных изменений. Если заказчик принимает изменение, которое сказывается на продолжительности или бюджете проекта, оно должно быть отражено в плане или бюджете;

• если проблему(-ы) невозможно решить в изначально установленные сроки или с имеющимся бюджетом, то приходится нарушать сроки или запрашивать дополнительные средства. Изменений плана и бюджета нужно избегать, но порой они необходимы.

Когда возникает такая ситуация, перечитайте соответствующие разделы второй главы.

Главное, что нужно запомнить

• Помните пословицу «За день нельзя опоздать больше чем на день» и контролируйте выполнение работ. Отставание от плана на две недели не возникает внезапно, это результат опозданий, накопившихся за десять рабочих дней.

• Чтобы оценить, как выполняется проект, определите, насколько далеко вы продвинулись по плану, и проанализируйте тенденцию.

• Расходуйте резерв пропорционально ходу выполнения.

• При выявлении рисков и проблем поручайте их устранение членам команды. Этими действиями нужно управлять так же, как и задачами проекта, устанавливая сроки и контролируя выполнение плана.

• Не допускайте неконтролируемых изменений в проекте.

• Управление проектом построено на преодолении всех обстоятельств, мешающих его выполнению.

• Постоянно информируйте заказчика о ходе работ.

• Шансы на успех зависят не только от продуманного процесса управления и компетенции менеджера проекта, но и от конструктивного применения этих знаний. Следите за ходом работ, взаимодействуйте с заказчиком и управляйте его ожиданиями.

Литература

Формы отчета, реестры рисков, проблем и изменений в форматах MS-Word и MS Excel доступны на сайте: http://www.pearson-books.com.

Рассмотренная тема очень важна для управления проектами и поэтому раскрывается практически во всех работах, хоть и не всегда одинаково хорошо. Отдельным проблемам, скажем управлению рисками, посвящены тома объемом в несколько сот страниц, при желании, конечно, вы с ними можете ознакомиться, хотя эти знания, скорее всего, вам понадобятся лишь в особых случаях. Я рекомендую ознакомиться со следующими материалами: The Project Workout (Financial Times Prentice Hall) by Robert Buttrick, 2nd edn, 1999, Chapters 21–25. The Project Manager: Mastering the Art of Delivery (Financial Times Prentice Hall) by Richard Newton, 2005, Charters 5, 7 and 10. The Definitive Guide to Project Management (Financial Times Prentice Hall) by S. Nokes et al., 2003, Chapters 4–7. Practical Project Management: Tips, Tactics and Tools (Wiley) by Harvey A. Levine, 2002, Chapters 4–8.

Что делать сейчас

Приготовьтесь начать проект. Готовы ли вы провести стартовую встречу? Ее следует тщательно спланировать. Если вы проведете ее как надо, у вас будет мотивированная и энергичная команда; если провалите – доверие к вам как к менеджеру проекта может быть подорвано.

Управление проектом должно быть прозрачным. Убедитесь, что у вас есть все необходимые формы и документы, что вы знаете, как их использовать, и понимаете, кто из членов команды имеет право доступа к ним. Определите, будете ли вы рассылать их по электронной почте, выкладывать на сайт или станете использовать варианты, распечатанные на бумаге?

Спланируйте ваш личный график и то, как вы будете управлять выполнением работ, проблемами, рисками, изменениями и т. д.

Убедитесь, что члены команды проекта внесли в свой рабочий календарь даты заседаний, на которых должны присутствовать.

Определите характер взаимодействия с заказчиком для обсуждения проблем и хода выполнения проекта. Договоритесь о еженедельных встречах и отведите на такую встречу минимум час. Даже если пока вы не знаете точно, о чем будете говорить с заказчиком в течение этого часа, вы всегда найдете множество тем для обсуждения.

Глава 5. Завершение проекта

ТЕМА ГЛАВЫ 

Как завершить проект, т. е. удостовериться в полноте и правильности полученных результатов.

Действия, описанные в настоящей главе, выполняются при завершении проекта. Они требуют определенных затрат времени и ресурсов, поэтому их нужно включить в план. Вы, наверное, помните, в третьей главе я предлагал вам заглянуть вперед и ознакомиться с содержанием этой главы, чтобы ввести в план задачи, о которых здесь пойдет речь. Нередко именно от них зависит успех проекта в целом.

ОСНОВНАЯ МЫСЛЬ 

Менеджер должен проконтролировать завершение проекта и подчистить все «хвосты» – только тогда проект можно считать успешным. Для правильного завершения проекта нужно протестировать готовый продукт и убедиться, что заказчик сможет им воспользоваться.

Предварительные замечания

Предположим, вы должны написать небольшую компьютерную программу для предприятия. Команда в составе пяти человек работала над программой полтора месяца и только что закончила ее. Завершен ли ваш проект?

Нет. Во-первых, само по себе создание программы не означает, что она работает, – ее нужно протестировать. Только после тестирования вы сможете с уверенностью утверждать, что с программой все в порядке. Но сможет ли ей пользоваться заказчик? Пока еще нет: нужно установить программу на компьютерах заказчика, продемонстрировать ее возможности и, скорее всего, – обучить будущих пользователей. Иными словами, программу нужно внедрить. Но и после внедрения возникают проблемы: у заказчика могут возникнуть какие-то вопросы по работе программы или в ней обнаружится сбой. На этот случай разработчики предлагают заказчику техническую поддержку. Они решают все проблемы: отвечают на вопросы, устраняют возможные неисправности и т. д. и т. п.