Илья Евстафьев - Тотальный риск-менеджмент Страница 22

Подчеркнем, что в данной книге не предлагается некая радикально новая методика управления рисками. Но с помощью этой методики можно наладить процесс непрерывного улучшения процессов предприятия.

Определим отличительные черты предлагаемой методики, которые будут далее проиллюстрированы.

1. Управление изменениями с помощью мониторинга рисков позволяет свести в единую систему координат множество разнородных фактических данных о процессе, имеющихся у различных источников.

2. Методика понятна всем независимо от образования, трудового опыта и занимаемой должности, от директора до кладовщика, то есть с ее помощью можно включить в процесс изменений весь коллектив.

3. Позволяет быстро создать работоспособные рабочие группы по изменению процессов (обычно это является проблемой, т. к. группа часто собирается из специалистов разных служб и разного уровня).

4. Дает объективную оценку целесообразности изменений и управленческих решений.

Главное состоит в том, что характерные для отрасли риски из неизбежного зла становятся инструментом управления и улучшения. Предприятия одной отрасли, использующие схожие технологии и конкурирующие на одних и тех же рынках, подвержены действию похожих факторов риска. Соответственно, предприятие, на котором риски используются в качестве показателей деятельности, получает конкурентное преимущество.

Ранее мы подчеркнули, что любая прибыль связана с риском. Никаких «чистых» рисков, в результате которых компания только теряет, не существует. Наличие любого риска – это сознательный или случайный выбор собственников и менеджмента. Например, трудно придумать более неуправляемый риск, чем возможность разрушения производственных мощностей при землетрясении. Однако почему производственная площадка построена в сейсмоопасном районе? Видимо, из-за близости к источникам сырья или особенных выгод, связанных с рабочей силой. Можно вынести часть мощностей в другие районы для снижения последствий проявления этого риска, но тогда появится риск увеличения затрат выше среднего уровня отрасли.

ВАЖНО

Оценка деятельности и принимаемых решений с точки зрения рисков является системой показателей, сбалансированной по своей природе.

Глава 9 Усложнение процессов – объективная тенденция

Процессы многих предприятий довольно быстро меняются, усложняются, если не сказать запутываются.

Явно выраженную тенденцию к усложнению имеют процессы крупного предприятия.

Усложнение доходит часто до такой степени, что в конце концов не остается людей, которые целиком понимают и видят процесс. Довольно часто никто не может объяснить, зачем нужна конкретная подпись на документе или зачем на конкретном рабочем месте делают и хранят копии документов. В лучшем случае можно услышать объяснение: «Так положено по регламенту». Если, конечно, регламент есть и если процесс ему еще соответствует.

В основе этого явления лежит несколько объективных причин (все дальнейшие примеры ситуаций и управленческих решений взяты из реального опыта).

9.1. «Заплатки» на процессах

Распространенная причина – это стремление увеличить надежность процесса и сделать его более безопасным для участников путем наложения «заплаток» на проблемных местах. Это постепенно приводит к тому, что процесс состоит из одних заплаток, не связанных друг с другом.

Пример 1

Требование к процессу: на складе заказы должны отгружать в порядке очередности по дате производства в связи с ограниченным сроком годности продукции.

Реальное состояние: отгружают ту продукцию, которую удобнее поднять погрузчиком.

Решение: ввести контроллера погрузки на складе.

К чему привело: почему контроллер будет контролировать лучше, чем работники склада, уже несущие ответственность за результаты своего труда? Анализ отгрузки через несколько месяцев показал, что к лучшему ничего не изменилось (кроме затрат на дополнительный персонал).

Вывод: это типичный пример замены решения проблемы недостаточной мотивации работников введением дополнительных работников, скорей всего также недостаточно мотивированных.

Пример 2

Требование к процессу: приказы на отгрузку должны отгружаться на складах в порядке календарной очередности заказов.

Реальное состояние: приказы на отгрузку «застревают» на складах и отгружаются в неведомом порядке.

Решение: ввести должности «толкачей», сопровождающих приказы.

К чему привело : заказчики постепенно начали решать свои проблемы с «толкачами», а не с менеджерами сбыта, которые реально ничем не управляли.

Вывод: одно из решений, которое приводит к потере управления.

Пример 3

Требование к процессу: цены в счета, выставляемые заказчикам, поступают из единого системного справочника цен.

Реальное состояние: цены в отдельных счетах выходят неверно из-за сбоев информационной системы.

Решение: обязать работников, выписывающих счета, проверять цены по отпечатанному справочнику. Прописать их ответственность в должностных инструкциях.

К чему привело: через некоторое время информационная система была заменена более надежной версией, однако потери времени на проверку сохранились, т. к. ответственность за цены в счетах заказчикам по-прежнему лежала на тех, кто их выписывает, а не на тех, кто заносит прайс-листы в систему. Помимо этого, возникали проблемы, когда печать бумажных справочников цен задерживалась от момента занесения новых цен в систему.

Вывод: проблем возникает больше, чем решено.

Пример 4

Требование к процессу: приказы на отгрузку должны быть выписаны только при наличии на складах продукции.

Реальное состояние: ввиду отсутствия достоверной информации о складских остатках выписанные приказы часто невозможно подобрать на складе.

Решение: вменить в обязанность менеджерам сбыта при подготовке приказов звонить на склады и сверять наличие с бригадиром склада.

К чему привело: кладовщики стали управлять сбытом в интересах отдельных клиентов, сообщая недостоверное наличие в отдел сбыта. Привело к полной коррумпированности всего персонала складов готовой продукции.

Вывод: предприятие ждет смена команды управления, а возможно, и собственника.