Николай Рысёв - Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях Страница 22

Итоги:

♦ Не существует эффективного лидерского стиля. Существует эффективный выбор стиля.

♦ В соответствии с моделью Врума-Йеттона-Яго существует несколько стилей принятия решения: автократический или самостоятельное решение, поиск информации, индивидуальные консультации, групповые консультации, оказание содействия группе, делегирование или передача полномочий.

♦ Автократический стиль – руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию.

♦ Поиск информации – руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение; работники привлекаются только на этапе сбора информации; выработку решения и его принятие осуществляет руководитель.

♦ Индивидуальные консультации – руководитель делится своими соображениями с каждым из подчиненных, получает от них идеи и предложения, не собирая их в группу; затем он сам принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать вклад сотрудников.

♦ Групповые консультации – то же, что и при консультациях, но руководитель собирает своих подчиненных в группу; решение он принимает самостоятельно.

♦ Оказание содействия группе – руководитель собирает подчиненных в группу, делится своими соображениями, а затем организует процесс принятия решения; лидер помогает людям принять решение, внося свой собственный вклад. Делегирование или передача полномочий – руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их в группу; он не пытается влиять на группу, а проявляет готовность принять и выполнить любое решение, получившее поддержку всей группы. Лидер выбирает один из четырех методов оказания влияния на подчиненных: объяснение, убеждение, участие и делегирование.

Существует 7 критериев оценки ситуации для выбора оптимального стиля:

• Насколько значимо принимаемое решение?

• Насколько для исполнения решения важна поддержка людей?

• Насколько компетентен сам лидер, чтобы решить данный вопрос?

• Насколько можно ждать поддержки других людей, если лидер примет решение самостоятельно?

• Насколько люди поддерживают общие организационные цели, в целом, и наше решение в контексте этих целей, в частности?

• Насколько компетентны люди, насколько профессиональна группа, чтобы принимать данное решение?

• Обладают ли люди умениями и навыками, а также стремлением работать в команде?

♦ Принимать решение лидеру приходится в условиях двух ведущих потребностей бизнеса: быстрое принятие решения в условиях дефицита времени или необходимость развивать персонал, вовлекая в процесс разработки решения; в соответствии с этим существуют два алгоритма выявления оптимального стиля принятия решения.

♦ В соответствии с моделью Фидлера существуют три важные для выбора стиля лидера ситуационные переменные: отношение лидер – группа, должностная власть лидера, структура задания.

♦ Если отношения лидер – группа хорошие, у вас сильная должностная власть и задания хорошо структурированы, ориентируйтесь больше на задания. Сильная должностная власть усиливает возможность воздействия на людей.

♦ Если отношения лидер-группа плохие, структура задания нежесткая, то, вне зависимости от того, сильная или слабая у вас должностная власть, ориентируйтесь в большей степени на задания.

♦ Если отношения лидер – группа хорошие при нежесткой структурированности задания, или отношения лидер – группа плохие при жесткой структурированности задания, то ориентируйтесь больше на людей. Сильная должностная власть в данном случае может служить вам дополнительным преимуществом, но революционно ситуацию не изменяет.

♦ Следующая ситуационная модель – модель Бланшарда и Херси, связывает между собой готовность к выполнению задания подчиненным, с одной стороны, и способ управленческого воздействия, с другой стороны.

♦ Критерием выбора способа оказания влияния является степень готовности людей к выполнению задания.

♦ Низкий уровень готовности к выполнению задания диагностируется низкой профессиональной подготовкой, отсутствием нужного опыта, слабой мотивацией и неуверенностью в себе.

♦ При низком уровне готовности к выполнению задания нужно применить такой способ, как объяснение – четкое инструктирование сотрудников, что делать и как делать.

♦ Объяснение характеризуется максимальным вниманием к заданиям и минимальным к людям.

♦ Средняя степень готовности к выполнению задания бывает тогда, когда люди имеют определенный профессиональный уровень и опыт, они обладают разнообразной мотивацией (от слабой до сильной, но неустойчивой), их уверенность в собственных силах может варьировать от низкой до средней.

♦ При средней степени готовности нужно применить убеждение, то есть, необходимо рассказать о целях, как общих, так и конкретных, выслушать людей, ответить на сложные вопросы, привести аргументы и побудить к действию.

♦ Когда мы говорим о средней степени готовности к выполнению задания и применяем убеждение как способ управленческого воздействия, мы проявляем максимальное внимание и к людям, и к заданиям.

♦ Высокая степень готовности к выполнению задания может быть установлена там, где у сотрудников не хватает самой малости. Возможно, им не известны некоторые профессиональные секреты, возможно, их опыт не совершенен. Может быть, что-то повлияло на мотивацию людей, или они испытывают легкую степень неуверенности в себе.

♦ При высокой степени готовности люди в большей степени будут благодарны вам, если вы проявите уместное участие. Вы можете поделиться с ними секретами профессионального мастерства, дать дельные советы, рассказать о своем собственном пути. Полезным будет, если вы вовлечете людей в самостоятельный поиск путей решения задач, расскажете нестандартные методы.

♦ Когда лидер проявляет участие, то он максимальное внимание уделяет людям и минимальное заданиям.

♦ Максимальная степень готовности к выполнению задания может быть тогда, когда ваши люди имеют высокий профессиональный уровень, большой опыт работы, сильную мотивацию к достижениям, они уверены в своих силах и готовы брать на себя ответственность.

♦ В случае максимальной степени готовности лидер применяет делегирование. Он отдает полномочия и ответственность сотрудникам ставить себе задачи, находить пути их достижения и контролировать себя. Вы как лидер ограничиваетесь созданием общего видения желаемого результата.

♦ Когда лидер применяет делегирование, он проявляет минимальное внимание к людям и минимальное к заданиям.