Эрик Рис - Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели Страница 23

Основатели стартапов часто хотят создать известный бренд, и им кажется, что MVP может с самого начала испортить его репутацию. А предприниматели, работающие в крупных организациях, часто боятся навредить бренду своей компании. И в том, и в другом случае есть простое решение: выпустите MVP под другим фирменным знаком. Кроме того, репутация компании оказывается под угрозой лишь в том случае, если выпуск продукта сопровождается шумихой вроде пиар-кампаний и громких акций. Если продукт при этом не соответствует обещаниям, это действительно может серьезно навредить бренду. Но у стартапа есть преимущество: он может оставаться незаметным, собрать небольшой круг пользователей и не привлекать к себе особого внимания. Не жалуйтесь, а используйте это: экспериментируйте, не появляясь на радарах, а потом спокойно объявите о выпуске продукта – и сделайте это лишь тогда, когда он уже докажет свою популярность.

Наконец, будьте готовы к тому, что MVP может принести дурные вести. В отличие от традиционного тестирования концепции или опытных образцов, MVP предназначен для того, чтобы проверить весь спектр вопросов, а не только те из них, что связаны с дизайном или технологиями. Конечно, неприятно бывает увидеть, что ваши идеи не прошли испытания реалиями жизни. Но новаторы особенно боятся того, что клиенты отвергнут MVP не потому, что им не понравится идея, а потому, что он плохо работает или в нем не хватает опций. Из-за этих страхов компании часто выводят на рынок готовые продукты без всякого предварительного тестирования. Они просто не отваживаются протестировать более скромную версию, им хочется, чтобы все было «в полном ажуре».

Иногда их опасения имеют под собой основания. Команды, следующие традиционным методам разработки продукта, привыкли регулярно принимать решения из серии «продолжать/прекратить». В этом суть водопадной модели процесса разработки. Если MVP терпит неудачу, такие команды быстро теряют надежду и вообще отказываются от проекта. Но эта проблема вполне разрешима.

От MVP к учету инноваций

Чтобы решить эту проблему, нужно быть готовыми к бесконечным пробам. Необходимо заранее договориться о том, что, какие бы результаты ни принесло тестирование MVP, вы не откажетесь от проекта. Успешные предприниматели не пасуют при первых же трудностях, но и не упорствуют до последнего, пока их самолет не врежется в землю. Им свойственно уникальное сочетание настойчивости и гибкости. MVP – лишь первый шаг на пути обучения. После множества итераций вы, возможно, выясните, что какой-то элемент вашего продукта или стратегии не работает, и решите, что пришло время что-то изменить. Такое решение я называю виражом. Оно позволяет найти другой способ реализации вашего видения.

Особенно рискованно для стартапа, когда внешние заинтересованные лица и инвесторы (или финансовый директор корпорации, если речь идет о внутренних проектах) теряют к нему доверие. Когда проект был одобрен или получил инвестиции, предприниматель пообещал, что новый продукт изменит мир. Предполагалось, что потребители выстроятся в длинные очереди. Почему же их до сих пор так мало?

В рамках традиционного менеджмента руководителя проекта, который обещал добиться определенных результатов, но не может этого сделать, ждут большие неприятности. Есть только два объяснения его неудачам: плохая работа или плохое планирование. И то и другое одинаково непростительно. Менеджеры-предприниматели сталкиваются с серьезной проблемой: наши планы и прогнозы полны неопределенности. Как же мы можем обещать определенные результаты, если никак не сможем выполнить обещанное? Иначе говоря, как финансовый директор или вице-президент узнают, что мы не добились видимых успехов, потому что выясняли важную информацию и учились, а не потому, что бездельничали или занимались не тем, чем нужно?

Система «экономичный стартап» как раз и нацелена на то, чтобы решить эту проблему. Необходим плановый, систематический подход к выяснению того, делаем ли мы успехи и получаем ли подтверждение фактами. Я называю эту систему учетом инноваций. Это альтернатива традиционной системе отчетности, и именно о ней пойдет речь в главе 7.

Глава 7

Оценка

Сначала стартап – это просто план на бумаге. Он включает в себя прогнозы о том, сколько клиентов компания ожидает привлечь, сколько денег она потратит, какой доход и какую прибыль получит. Но это идеал, который обычно бывает очень далек от реальной ситуации, в которой стартап находится в первые годы своего существования.

Задача стартапа – точно отслеживать, где он находится сейчас, понимать, что это означает, как бы неприятно это ни было, и разрабатывать эксперименты, которые позволят выяснить, как приблизить реальные показатели к идеалу, отраженному в бизнес-плане.

Почти все продукты – даже те, которые терпят неудачу, – привлекают хоть сколько-нибудь пользователей. У них есть хотя бы минимальный рост и какие-то положительные результаты. Но одна из самых главных опасностей для стартапа – оказаться в стране живых мертвецов. Создатели и сотрудники стартапов – оптимисты по натуре. Мы хотим верить в свои идеи несмотря ни на что. Вот почему так опасен миф о пользе настойчивости. Все мы слышали эпические истории о предпринимателях, которым удалось одержать победу, хотя весь мир был против них. Но к сожалению, никто не рассказывает о бесчисленных безымянных героях, упорствовавших до последнего и в итоге пустивших свои компании под откос.

Цифры, которые меняют всё

Большинство людей воспринимает статистику и отчетность как нечто сухое и скучное, нужное, главным образом, для того, чтобы подготовить финансовый отчет и пережить аудит. Это своего рода неизбежное зло. Но мы думаем так лишь потому, что воспринимаем отчетность как нечто само собой разумеющееся. Исторически сложилось так, что под руководством таких людей, как Альфред Слоун из General Motors, отчетность стала основным элементом централизованного управления крупными подразделениями. Она позволяла GM ставить перед каждым подразделением четкие задачи и заставляла руководителей этих подразделений отвечать за их выполнение. Все современные корпорации используют ту или иную версию этого подхода. Отчетность – ключ к их успеху.

К сожалению, стандартная отчетность мало что дает для оценки успеха при создании стартапа. В его деятельности все слишком непредсказуемо для того, чтобы строить планы и делать прогнозы так, как мы привыкли.

Недавно я познакомился с феноменальной компанией-стартапом. У нее хорошее финансирование, достаточно клиентов, и она быстро растет. Ее продукт – лидер в новой категории программного обеспечения для предприятий, использующих методы потребительского маркетинга в работе с крупными компаниями. Например, метод вирусного распространения – от сотрудника к сотруднику – вместо традиционного процесса продаж, ориентированного на руководителя информационного подразделения или директора по информационным технологиям.

В результате этот стартап может использовать ультрасовременные экспериментальные методы и постоянно совершенствует свой продукт. Во время встречи я задал членам команды простой вопрос, который всегда задаю основателям стартапа: «Становится ли ваш продукт лучше?» Они всегда отвечают: «Да». Тогда я спрашиваю: «Откуда вы об этом знаете»? И каждый раз получаю один и тот же ответ: «Ну, мы занимаемся разработкой и в этом месяце ввели множество изменений, нам кажется, что нашим клиентам они понравятся, и наши общие показатели в этом месяце улучшились. Должно быть, мы на верном пути».

На заседаниях правления стартапов обычно звучат именно такие рассуждения. Оценивать ситуацию планируется одинаково: разработаем продукт, возможно, поговорим с парочкой пользователей и посмотрим, растут ли цифры по клиентской базе. Но к сожалению, это далеко не лучший индикатор успеха стартапа. Как мы узнаем, что изменения, которые мы сделали, как-то связаны с результатами, которые мы получили? И еще важнее: как мы узнаем, что правильно понимаем и интерпретируем эти изменения?

Чтобы ответить на такие вопросы, стартапам нужна отчетность нового типа, предназначенная специально для тех, кто создает инновации. Это учет инноваций.

Структура ответственности, подходящая для любой отрасли

Учет инноваций позволяет основателям стартапа убедиться в том, что у них действительно получается создать работающий бизнес. Он начинается с превращения «прыжков веры», о которых мы говорили в главе 5, в количественную финансовую модель. В любом бизнес-плане, даже если он написан на салфетке, есть та или иная модель, связанная с принципиальными допущениями. Такая модель основана на предположениях о том, каким может стать успешный бизнес в будущем.

Например, бизнес-план для крупной производственной компании может прогнозировать, что она будет расти пропорционально объемам продаж. Прибыль от продаж повторно инвестируется в маркетинг и продвижение товаров, и компания привлекает новых клиентов. Темпы роста зависят прежде всего от трех показателей: прибыльности каждого клиента, стоимости привлечения новых клиентов и количества повторных покупок, совершенных существующими клиентами. Чем выше эти цифры, тем быстрее будет расти компания и тем более прибыльной она будет. Это и есть драйверы модели роста компании.