Шарлотта Робертс - Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций Страница 23

• Ставьте «амбициозные цели». Когда удается убедить людей сойти с накатанной колеи, они проявляют способности к творчеству и новаторскому подходу. Мы постоянно поднимаем планку достижений, которых требуем от своих людей.

3. Пять способов борьбы с нехваткой времени

Рик Росс

Задача. Снизить загрузку людей за счет интеграции обучающих и других программ.

Участники. 15–20 менеджеров, возглавляющих программу организационных изменений в своей организации.

Собрав группу, составьте полный перечень программ изменений, в которых вы участвуете. В него могут входить развитие новых направлений бизнеса, установка новой компьютерной системы, создание рабочей группы, проведение организационной перестройки, передача определенных работ подрядчикам и профессиональное обучение. Если какая-либо деятельность вызывает сомнение, включите ее в перечень. Теперь просмотрите его. Может быть, каждый пункт по отдельности в нем и хорош, но, скорее всего, их здесь слишком много. Займитесь упрощением списка с помощью объединения разных программ. Выберите три-четыре самых значительных, а остальные попробуйте «подверстать» к ним.

Здесь стоит использовать матрицу результативности (см. главу 3).

Вообразите, что ваш начальник спрашивает, какого вы мнения о некоем важном решении. Вы напрягаетесь и выдаете лучший ответ, на который способны. Начальник вас внимательно выслушивает, и вы польщены тем, что участвуете в ответственном процессе, а позднее выясняете, что решение было принято еще до этого. Вас обвели вокруг пальца – создали иллюзию, что с вашим мнением считаются.

Ну, и как вам нравится такая ситуация? Большинство людей после подобного открытия становятся подозрительными. Вас одурачили и не восприняли всерьез.

Если вам зададут похожий вопрос в следующий раз, вы, вместо того чтобы честно ответить, начнете вычислять, какое решение уже принято. В итоге люди тратят массу энергии на разгадку всевозможных хитросплетений, что должно защитить их достоинство и сохранить их лицо, но никак не относится к общему делу.

Чтобы не доводить ситуацию до подобного абсурда, руководитель любого уровня должен четко понимать, кто и как принимает решения. Ниже приводится классификация стилей принятия решений[33].

Приказы не обсуждают. «Что ж, господа, вот проблема. Вот решение. Вот что вам следует делать. Приступайте к работе». Начальник обладает всей полнотой власти и принимает решения единолично.

Приказы приходится аргументировать. «Вот проблема. Вот решение. Вот почему я решил именно так. Теперь – за дело». Начальник по-прежнему обладает всей полнотой власти, но чувствует себя обязанным хоть как-то объяснять свои решения, не приглашая людей к обсуждению.

Приказ обкатывают на подчиненных. «Вот проблема. Вот мое решение. Что вы о нем думаете?» Если подчиненные приведут убедительные контраргументы, начальник откажется от этого решения и через некоторое время предложит для обкатки другое.

Руководитель заинтересован в совете. «Вот проблема. У меня нет готового решения. Есть кое-какие идеи, но сначала я хотел бы послушать вас». Начальник внимательно выслушивает подчиненных и в какой-то момент говорит: «Стоп. Мне нравится предложение Джо. Именно так мы и поступим».

Мы вместе принимаем решения. «Вот проблема. Давайте-ка вместе думать и решать». Процесс выработки общего понимания требует большего времени, искусства общения и зрелости коллектива. Полезно обозначить временные границы: «У меня только три недели. Если к тому времени мы не достигнем согласия, нам придется голосовать». В конце такой процедуры каждый, включая начальника, может с чистым сердцем заявить: «Меня выслушали. Мои аргументы поняли, и я буду от души защищать это решение».

Если вы, подобно мне, верите, что люди с бо́льшим энтузиазмом станут выполнять те решения, в принятии которых они участвовали, можете двигаться в этом направлении, но самое главное – избегайте двойственности. Ознакомьте своих людей с возможными стилями принятия решений и объявите: «Если кто-то сомневается в нашем стиле принятия решений, спросите у меня. Я скажу правду». Теперь всякий раз, как вы огласите некое решение, подчиненные смогут задать вам вопросы: «Этот приказ обсуждается или нет? Мы принимаем решение вместе? Чем мы занимаемся?»

Иногда вы понимаете, что решение вами уже принято, но тем не менее интересуетесь мнением подчиненных. В таких случаях скажите: «Я хочу обкатать на вас это решение».

Быть может, вы еще не приняли решение. Тогда говорите: «Мне нужен ваш совет».

А возможно, вы хотите просто оповестить сотрудников о новой ситуации. Здесь подходит формулировка «Довожу до вашего сведения». Людям нравится знать, в каком, собственно говоря, мире они живут. Если это не подлежащий обсуждению приказ, им не придется ломать себе голову над тем, как лучше поступить в такой ситуации (в чем есть определенные преимущества), а если их приглашают поучаствовать в принятии решения, это тоже отлично, потому что человеку нравятся груз ответственности и чувство соучастия. Лидеры, использующие такую простую классификацию стилей решений, утверждают, что их коллективу это экономит от 20 до 30 % времени, не говоря уже о нервной энергии.

Такой подход помогает избегать неприятных осадков в душе (глава 7).

Выпишите на листке бумаги элементы своего представления о себе, своей инициативной группе и организации. Затем добавьте еще одну строчку «Пусто». Теперь откройте календарик с вашими планами на два ближайших месяца. По каждому из запланированных мероприятий подберите наиболее близкий по смыслу элемент и поставьте в соответствующей строке галочку. Если мероприятие не соотносится ни с чем, поставьте галочку в строке «Пусто».

Какой процент мероприятий попал в строку «Пусто»? Если больше 30–40 %, то вы тратите свое время на второстепенные дела. Что можно сделать, чтобы избавиться хотя бы от части таких дел?

На одной стороне листа бумаги напишите сверху: «Как вы считаете, на что я обращаю слишком много внимания?» На обратной стороне, также сверху, напишите: «Как вы считаете, на что я обращаю недостаточно внимания?» Дайте такой листок каждому из членов своей группы и попросите их быть честными в своих оценках. Соберите ответы, внимательно прочтите и попробуйте изменить поведение. Многие мои клиенты говорят, что это упражнение помогает экономить время.

• От каких обязанностей я хотел бы избавиться и переложить их на кого-либо другого? Чем мне не стоило бы заниматься?

Вы, например, можете заявить подчиненному: «С сегодняшнего дня вы подписываете счета не до $5000, а до $50 000. Приходите ко мне только с теми вопросами, расходы по которым превышают этот предел». Договоритесь, что для начала новый порядок принимается только на три ближайших месяца. Если что-то пойдет не так, вы сможете вернуться к прежнему порядку.

• Какие вопросы я мог бы контролировать менее внимательно? Когда я был еще молодым менеджером в муниципалитете Сан-Диего, мой начальник настаивал, чтобы я подавал ему на подпись все требующие оплаты счета. Потом я предложил ему: «Джон, вы подписываете даже самые мелкие счета, и мне иногда с какой-нибудь мелочовкой приходится ждать по три дня, пока у вас найдется на это время. Давайте я буду сам решать вопросы, когда суммы меньше $50 000».

В этом случае также стоит установить трехмесячный испытательный срок. Если все пойдет как следует, и вы, и ваш начальник сможете сэкономить кучу времени.

Тот же начальник научил меня еще одному полезному приему. Как-то он оставил меня вместо себя на несколько дней, а вернувшись, спросил, почему в некоем случае я принял именно такое решение. Я объяснил свою логику. Он не стал со мной спорить, а только поинтересовался: «А ты попытался представить, как бы я поступил в этой ситуации?»

Пришлось признать, что мне этот вопрос даже не приходил в голову, а если бы пришел, то я, пожалуй, принял бы иное решение.

Когда он впоследствии оставлял меня за старшего, я всякий раз пытался сообразить, какое решение принял бы он в той или иной ситуации. Я не всегда действовал в его стиле, но при этом мои решения оказывались более сознательными и зрелыми. Вспоминая то время, могу сказать, что, пожалуй, именно этот прием в наибольшей степени помог мне научиться действовать самостоятельно, а к тому же мы оба экономили массу времени.