Джеффри Лайкер - Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний Страница 23

Любой бригадир Toyota смог бы рассказать случаи, подобные этому. Это те дни, которые остаются в памяти на всю жизнь, и человеку становится ясно, почему хочется работать на Toyota. Такие ситуации сплачивают команду и вселяют в коллег уверенность друг в друге. Для Toyota именно такой результат окупает сделанные в человека вложения.

Несколько типов групп решения проблем

Кроме команд, выполняющих обязательную каждодневную работу, существует еще несколько видов групп, которые встречаются на совещаниях или совместно решают проблемы. Примеры различных групп и сфер их действия:

• рабочие группы (бригады);

• команды кружков качества;

• различные производственные комитеты (команды);

• команды лидеров групп;

• заводские команды;

• команды континентов;

• международные команды.

Проектные команды также являются привычным инструментом на Toyota. В такие команды входят представители различных структур организации с целью реализации улучшений. Самым лучшим примером может служить пилотная команда, используемая для запуска новой модели автомобиля. Конструкторы, технологи, представители производства (уровень бригадира), представители служб качества, поставщиков сводятся вместе с целью запуска новой модели, начиная с концепции и заканчивая производством. Старый подход предполагал передачу проекта производственникам на утверждение после завершения стадии проектирования, что вело к большому количеству переделок и технических изменений.

Различные группы проводят большой набор совещаний. В таблице 8.1 представлено большинство типов совещаний, проводимых на заводе Toyota ТММК в США.

Как функционируют группы по решению проблем (пример)

Как и в случае с рабочими группами, абстрактные описания не дают представления о том, чем занимается группа по решению проблем на Toyota. Группы по решению проблем тщательно подбираются, проходят обучение методам решения проблем и далее четко выполняют все процедуры. В качестве примера мы возьмем образцовый проект кружка качества и проследим его от начала до конца. Итоги работы кружка качества обычно подводятся в отчете формата А3.

Участие в кружках качества добровольное. Один человек или небольшая группа должны признать такую необходимость и захотеть организовать проект совершенствования. Они должны официально запросить поддержку и заявить о потребности в кураторе («спонсоре») из руководства, который будет задавать направление, создавать условия для сбора данных и предоставлять необходимые ресурсы для реализации контрмер. Команды назначают лидера, который должен пройти специальное обучение координации групп и методу решения проблем на Toyota. В данном случае лидером кружка качества в первый раз за свою карьеру была Рене Браун. Она работала в местном супермаркете металлических изделий менеджером по работе с клиентами и пришла в Toyota в конце 1999 г. как временный работник, а в 2002-м стала штатным сотрудником отдела сборки. Потом Рене предложили выполнять новую функцию в отделе сборки. Хотя Рене радует увеличение этих цифр и рост ключевых показателей производительности, она говорит, что больше всего удовольствия получает, когда работает с кем-нибудь и видит, как у него в глазах загорается огонь, когда человек осознает, что может что-то изменить. Конечно, этот опыт позволил Рене значительно больше узнать о Toyota и глубже понять метод решения проблем. В результате работы в кружках качества она перешла на более высокий уровень потока создания ценности сотрудника и повысила свою ценность для Toyota.

Таблица 8.1. Примеры совещаний, проводимых на заводах ТММК (США)

Из жизни одного кружка качества (рассказывает Рене Браун)

Я хотела научиться чему-нибудь новому и поэтому приняла участие в работе кружка качества. Моя бригада выполняла операцию, где случались травмы; мы подумали, что можем как-то исправить ситуацию. При выполнении этой конкретной работы люди травмировали плечо, и мы получили разрешение сформировать кружок качества и заняться этой проблемой. Мы по очереди выполняли эту операцию и наблюдали друг за другом; мы взяли лучшее у каждого и создали новый стандарт, который позволяет предотвратить травмы. Затем мы наблюдали за этой операцией, чтобы убедиться, что мы действительно решили проблему. Положительное влияние на здоровье нашей бригады заставило меня проникнуться идеей кружков качества, и я решила, что хочу попробовать себя в роли лидера.

Тогда на сборке наращивали темп выпуска новой модели Avalon и была проблема с установкой заднего усилителя (металлической детали, к которой крепится бампер). Приходилось орудовать молотком, чтобы вколачивать детали в машину (см. рис. 8.4), а это означало игнорировать первопричину проблемы. Некоторые члены команды с разных линий собрались вместе и обсуждали это, и кто-то предложил организовать кружок, чтобы решить проблему. Мы взяли ребят из существующего кружка под названием «Суперпятерка», добавили еще кое-кого и неофициально стали «Суперсемеркой». В нашу команду кроме меня входили Кристал Бруэр, Стив Денис, Крис Харрис, Карл Хогг, Дэйв Гэффорд и Марвин Роббинс.

Мы начали процесс решения проблемы с более четкого ее определения. Проблему объективно описали следующим образом:

• 442 раза в день мы сталкивались с плохим посадочным местом заднего усилителя модели Avalon;

• этот процесс привел к одной серьезной травме;

• пришлось забраковать семь задних фар стоимостью 323,28 доллара;

• конвейер останавливали с помощью шнура андон в среднем 650 раз за смену.

Мы поставили задачу – в течение следующих трех месяцев сократить количество случаев некачественной посадки заднего усилителя на 90 %. Здесь мы применили прием генти генбуцу. Мы все пошли наблюдать за процессом, чтобы своими глазами увидеть, что происходит. Понаблюдав проблему у источника, мы смогли составить диаграмму «рыбий скелет» (диаграмму причинно-следственных связей), отражающую возможные причины (см. рис. 8.3), а потом начали сужать круг возможных причин до количества, с которым можно было работать.

Рис. 8.3. Исследование причин

Мы сузили круг возможных причин до пяти, которые мы хотели исследовать, так что каждый член команды должен был разобраться с одной из них: пойти, посмотреть и определить, является ли это первопричиной (см. таблицу 8.2). Я отвечала за то, чтобы проверить выполнение стандарта и убедиться, что все операторы были должным образом обучены и одинаково выполняли правильную процедуру установки. Все было в порядке, и мы перешли к следующей возможной причине. В этот раз вся команда исследовала кронштейны детали, которая прикрепляется к кузову в первую очередь, а уже на нее крепится задний усилитель. Здесь нам нужна была помощь, так что мы обратились к группе производственных инженеров, которая отвечала за качество поступающих деталей; они сделали замеры, и оказалось, что с кронштейнами все было нормально.