Джин Стоун - В поисках нового Стива Джобса. Как найти, нанять, удержать и развить творческие таланты Страница 23

Стив Джобс приходил ко мне домой не для того, чтобы получить идеи от меня. Он хотел проверить некоторые из своих идей и получить от меня поддержку, какими бы странными эти идеи не были. Я часто вообще не понимал его задумок, однако говорил ему, что у него есть четкое видение, и если он предвидит положительный результат, то ему следует продолжать работать в этом направлении, даже если никто из окружающих не понимает его целей.

Я помню, как однажды Стив приехал в Вудсайд поговорить об операционной системе Unix. Дело было в те годы, когда он покинул Apple, чтобы основать компанию NeXT Computer. Unix была дорогой и тяжелой системой для мини-компьютера, и Стиву было сложно решить, стоит ли ее использовать. Он не был уверен, что ему следует делать.

Я посоветовал ему прислушаться к своей интуиции. Архитектура Unix была явно лучшей в то время, однако у нее были недостатки – она была очень требовательной к ресурсам памяти и процессора и поэтому замедляла работу компьютера, а также имела медленный оптический привод. Однако люди использовали ее в научных рабочих станциях, и Стив хотел, чтобы компь ютер NeXT был чем-то средним между рабочей станцией и персональным компьютером.

Тем не менее во многих отношениях Unix была отличной системой с замечательной многопоточной архитектурой. Вы могли одновременно запускать различные приложения, что было неслыханно для персонального компьютера. Если одно приложение выходило из строя, оно не затрагивало всей системы.

Мы говорили о Unix в течение нескольких часов, обсуждая ее преимущества и недостатки. Я видел свою роль не в том, чтобы говорить Стиву, что делать, а в том, чтобы помочь ему услышать собственные доводы в пользу обоих вариантов, а затем дать ему понять, что я полностью поддерживаю его и абсолютно уверен в том, что он примет правильное решение.

В конечном итоге Стив решил использовать Unix, и, хотя результат был не идеальным, решение оказалось правильным и своевременным. В 1996 году Apple купила NeXT за 429 миллионов долларов, и следующая операционная система компании была основана на Unix.

У меня было много отличных наставников. Одним из лучших был Боб Нойс. Получивший прозвище «мэр Силиконовой долины», он был соучредителем Fairchild Semiconductor и Intel Corporation, а также являлся одним из изобретателей микрочипа. Я познакомился с Бобом на встрече Американской ассоциации по электронике, и, когда выяснилось, что мы оба любим шахматы, мы начали регулярно играть в эту игру.

Боб очень сильно помог мне, особенно советами в области бизнеса. В то время являться 29-летним управляющим крупной компании было очень необычно, даже сложно поверить, учитывая то, что сегодня компаниями управляют высококлассные руководители. На самом деле это было страшно. Никто никогда по-настоящему не знал, насколько я был напуган. Мой способ борьбы со страхом заключался в притворстве, которое приводило к большому количеству ошибок. Мне потребовалось много времени, чтобы понять, что не знать всех ответов и обращаться к другим людям за помощью было абсолютно нормально.

Боб помог мне понять это. Он помог мне обрести уверенность в себе, потому что он верил в меня. Он всегда заставлял меня почувствовать себя подростком, потому что он был очень мудрым и высказывал такие вещи, которые изменили мою жизнь, как личную, так и профессиональную. Он часто выдавал свои глубокие комментарии в ответ на простой вопрос, а иногда даже просто во время разговора.

Вот два примера:

«Если чужой бизнес выглядит очень простым, это означает, что ты знаешь о нем недостаточно». Я обдумывал эту идею снова и снова, когда считал, что обнаружил возможность, упускаемую из виду конкурентами. Копнув глубже, я почти всегда обнаруживал препятствия, которые не замечал в процессе анализа.

«Примеры неудачных продуктов или проектов трудно найти. Примеры успешных – легко». Другими словами, неудачные продукты часто специально скрывают, или о них не становится известно в связи с отсутствием рекламы. В конце 1980-х у меня была компания по производству игрушек, для которой мы неоднократно создавали прототипы, а затем представляли их на суд закупщиков из компании Toys “R” Us. Вскоре мы подружились с этими людьми, и они были в восторге от многих наших продуктов, однако снова и снова говорили: «О, опять это». Затем они называли компанию, которая пыталась реализовать ту же идею, и описывали, как она провалилась на рынке. В процессе обсуждения неудач этих продуктов становились очевидными причины их провала. Мне всегда было неудобно за то, что я не смог увидеть их раньше.

32. Обращайтесь с сотрудниками как со взрослыми людьми

Многие корпоративные культуры создаются на основе концепции, согласно которой творческие сотрудники являются ненадежными и нуждаются в постоянном контроле. Я сравниваю это с управлением детским садом. Это то же самое, что позволить группе детсадовцев отвечать за творческую сторону деятельности вашей компании.

Проблема в том, что чаще всего именно руководители являются «детьми». В большинстве компаний творческие люди прилагают все усилия, чтобы создать что-то новое, и вместо того чтобы получить надлежащую поддержку, они подвергаются пренебрежительному отношению со стороны «детских» умов. Вот почему серия комиксов «Дилберт» находит в нас такой сильный отклик – у большинства, возможно, даже у каждого, из нас были начальники, чей интеллект был далеко не блестящим.

Это происходит слишком часто, потому что тот, кто хорошо умеет делать свою работу на базовом уровне, в конечном итоге достигает положения, где он ничего не может. Это так называемый принцип Питера: «В иерархической системе любой работник поднимается до уровня своей некомпетентности».

Вот почему те, на кого возложена задача принятия решений, как правило, являются теми, кто меньше всего понимает их последствия. Они не являются теми, кто посещает последние выставки, постоянно прочесывает Интернет в поисках новых идей, из первых рук узнает о тенденциях в культуре. Это люди, чья новая работа в качестве так называемого ответственного менеджера оторвала их от реалий рынка. В результате они не понимают, что делают креативщики, и пытаются контролировать их, вместо того чтобы поощрять их творчество.

Что представляет собой управление? Отношение к творческим сотрудникам как к детям и препятствование им в реализации их интересных и потенциально ценных идей.

Что должно представлять собой управление? Отношение к творческим сотрудникам как ко взрослым людям и оказание им помощи в реализации их интересных и потенциально ценных идей.

Примечание: управление подразумевает еще одну важнейшую задачу. Креативщикам часто сложно дается общение. Например, Стив Возняк был, вероятно, худшим оратором из тех, кого я когда-либо встречал. Он едва мог выдавливать из себя слова, и при разговоре обращался скорее к своим ступням, нежели к собеседнику. В начале своей деятельности он, несомненно, был сверхкреативным, однако, если бы не Стив Джобс, никто бы об этом не узнал. С тех пор Возняк значительно повысил свои коммуникативные навыки.