Дэниель Пинк - Драйв: Что на самом деле нас мотивирует Страница 24

Автономия искусства

Задумайтесь на минуту о великих художниках последнего столетия и о том, как они работали: о Пабло Пикассо, Джорджии О’Киф и Джексоне Поллоке. В отличие от нас они не имели никакого отношения к операционной системе Мотивация 2.0. Никто не говорил им: «Вам предстоит написать картину такого-то жанра. Вы должны начинать работу ровно в 8.00. Вы должны будете работать с людьми, подбирать которых будем мы. И вы должны писать в такой-то манере». Сама эта идея выглядит нелепо.

Но знаете что интересно? Она нелепа и в вашем случае. Чините ли вы кухонные раковины, обзваниваете продовольственные магазины, продаете автомобили или пишете книгу, вы испытываете столь же глубокую потребность в независимости, что и великие живописцы.

Однако поощрение автономии не означает отказа от ответственности. Независимо от операционной системы люди должны отвечать за свою работу. Существуют различные способы достижения этой цели, каждый из которых основывается на различных предположениях о том, кто мы есть по своей глубинной сути. Мотивация 2.0 подразумевала, что, если людям дать свободу, они будут отлынивать от работы, и что самостоятельность будет лишь способом уклонения от ответственности. Мотивация 3.0 берет за основу другое предположение. Она исходит из предпосылки, что люди хотят отвечать за результаты своего труда и что предоставление им возможности распоряжаться задачей, своим временем, своей техникой и своей командой и есть путь к достижению этой цели.

Разумеется, с учетом того, что в большинстве мест, на которых мы работаем, до сих пор царят установки старой операционной системы, переход к автономии не сможет произойти в одночасье. Если мы переместим людей из контролирующей среды, кроме которой они ничего не знали, в условия ROWE или обстановку стопроцентной самостоятельности, им придется нелегко. Организации должны возводить, как выражается Ричард Брайан, «опоры», помогающие каждому нащупать собственный путь к совершению этого перехода.

Кроме того, разные люди ценят разные аспекты автономии. Кому-то нужна автономия при выполнении заданий, другие предпочитают самостоятельность в подборе команды. Как писал мне по электронной почте генеральный директор Zappos Тони Шей: «Исследования показали, что ощущение контроля над ситуацией — важный элемент человеческого счастья. Однако люди хотят контролировать самые разные сферы жизни, поэтому я не думаю, что существует какой-то один аспект автономии, являющийся самым важным везде и всегда. У разных людей и желания разные, поэтому лучшей стратегией для работодателя будет узнать, что именно важно для каждого отдельного сотрудника».

Тем не менее, хотя эти индивидуальные желания проявляются по-разному, все они имеют общий корень. Мы рождены быть игроками, а не пешками. Нам предназначено быть автономными индивидами, а не индивидуальными автоматами. Мы созданы, чтобы быть типом I. Но внешние силы, включая саму идею, что нами необходимо «управлять», были направлены на то, чтобы изменить нашу принятую по умолчанию установку и превратить нас в тип X. Однако если мы изменим окружающую нас среду, не только на работе, но также в школе и дома, и если лидеры признают подлинные факты о человеческой природе и подтверждающие их научные данные, мы сможем вернуть себя и наших коллег в наше естественное состояние.

«Курс человеческой истории всегда лежал в направлении большей свободы. И для этого есть основания, ибо стремление к ней заложено в нашей природе, — говорил мне Ричард Райан. — Если бы мы были просто глиной, как думают [некоторые] люди, этого бы не происходило. Но кто-то встает во весь рост перед танком в Китае. Женщины, которым отказывали в равных правах, продолжают бороться за них. Вот курс, которым движется история. Вот почему человеческая природа, если она осознает себя, сделает все, чтобы стать более автономной».

Глава 5. Мастерство

Необязательно видеть, чем человек занимается,

чтобы понять, в этом ли состоит его призвание,

нужно только следить за его глазами:

повар, готовящий соус, хирург,

делающий первый разрез,

клерк, заполняющий коносамент,

имеют одинаково отсутствующий вид,

забыв за работой обо всем на свете.

Как он красив,

этот взгляд, видящий только объект.

Однажды прекрасным летним утром 1944 года Михай Чиксентмихайи, десяти лет от роду, стоял на перроне железнодорожного вокзала в венгерском городе Будапеште вместе со своей матерью, двумя братьями и почти 70 другими родственниками, пришедшими проводить их. Вторая мировая война была в самом разгаре, и на Венгрию, колеблющегося члена оси, наседали со всех политических и географических сторон. Нацистские солдаты оккупировали страну в отместку за секретные мирные переговоры, которые Венгрия вела с Соединенными Штатами и Великобританией. А советские войска тем временем продвигались к столице.

Пора было уезжать. Итак, четыре пассажира сели на поезд, следующий в Италию, в Венецию, где работал дипломатом отец семейства Чиксентмихайи. Пока поезд, стуча колесами, удалялся на юго-запад, в отдалении рвались бомбы. Пули влетали в окна вагона, а ехавший в поезде солдат, вооруженный винтовкой, отстреливался от нападавших. Десятилетний мальчик забился под сиденье, испуганный и в то же время слегка раздраженный.

«В тот момент мне пришло в голову, что взрослые на самом деле не имеют понятия, как нужно жить», — сказал мне Чиксентмихайи 65 лет спустя.

Его поезд окажется последним, пересекшим реку Дунай на многие годы вперед. Вскоре после его отправления все главные мосты Венгрии были уничтожены ударами с воздуха. Чиксентмихайи были высокообразованной семьей с хорошими связями, но война прошлась по их жизни тяжелым катком. Больше половины из их родственников, стоявших в то утро на вокзальной платформе, через пять месяцев будут мертвы. Один из братьев Чиксентмихайи шесть лет провел в лагерях в Уральских горах. Другой был убит в сражении с советскими войсками.

«Все эти события заставили меня задуматься, — говорит Чиксентмихайи. — Должна же быть какая-то лучшая жизнь, не такая, как сейчас».

От подчинения к увлеченности

Антиподом автономии является контроль. И поскольку они расположены на разных полюсах поведенческого компаса, они указывают нам на разные конечные пункты. Контроль ведет к подчинению, автономия — к увлеченности. И это различие подводит нас ко второму элементу поведения типа I: мастерству, желанию становиться все лучше и лучше в каком-либо виде деятельности.

Как я объяснял в первой части, цель Мотивации 2.0 была в том, чтобы побудить людей выполнять определенные действия определенным образом, то есть добиться от них подчинения. А для такой цели не найдешь лучших стимулов, чем хороший пряник и угроза применения кнута. Это редко способствовало успешной самореализации, но в качестве экономической стратегии имело определенный смысл. Для рутинных задач, работы того сорта, который был определяющим на протяжении большей части ХХ века, достигнутое послушание давало обычно прекрасные результаты.

Но так было прежде. Для первостепенных задач XXI века подобная стратегия оказывается непригодной, часто — удручающе непригодной. Разрешение сложных проблем требует пытливости ума и готовности экспериментировать в поисках свежего решения. Там, где Мотивация 2.0 прибегала к подчинению, Мотивация 3.0 требует участия. Только увлеченность может привести к мастерству. И стремление к овладению мастерством, важная, но зачастую дремлющая часть нашей третьей побудительной силы, стало необходимым условием поиска своего места в сегодняшних экономических отношениях.

К сожалению, несмотря на все красивые слова о «наделении полномочиями», доносящиеся из корпоративных коридоров, самая яркая примета современного рабочего места — это, вероятно, недостаток увлеченности и неуважение к мастерству. Обширное исследование на эту тему, проведенное Институтом Гэллапа, показывает, что в Соединенных Штатах более 50% работников не интересуются своей работой, а примерно 20% принадлежат к активно ее избегающим. Результат: потери в размере 300 миллиардов долларов за счет снижения производительности труда, сумма, превышающая валовой внутренний продукт Португалии, Сингапура или Израиля{78}. Тем не менее по сравнению с другими странами Соединенные Штаты выглядят настоящим оазисом распространения поведения типа I на рабочем месте. По данным консалтинговой фирмы McKinsey & Co., в некоторых странах всего 2–3% рабочей силы активно вовлечены в свою работу{79}.

Не менее важно, что увлеченность как путь к мастерству — могущественная сила, способная оказывать влияние на нашу личную жизнь. Хотя подчинение и может служить эффективной стратегией выживания, для самореализации она не подходит. Чтобы получать от жизни удовлетворение, требуется нечто большее, чем простое исполнение требований вышестоящих. Тем не менее в наших офисах и учебных классах очень распространено подчинение и слишком редки случаи увлеченности. Первая стратегия может помочь вам простоять день, но лишь вторая поможет продержаться на должном уровне ночью. И это снова возвращает нас к истории Чиксентмихайи.