Тимур Дергунов - Формула менеджмента. Практическое пособие начинающего руководителя Страница 24

Однако удержание ценных сотрудников в тех ситуациях, о которых мы с вами говорили, я бы назвал тушением пожара, экстренными мерами. По-хорошему нужно постоянно работать над микроклиматом, мотивацией, и тогда не будет неожиданностей.

Желательно, чтобы система удержания начиналась с самого начала работы человека у вас. Если вы предпринимаете какие-то действия в отношении сотрудников, например инвестируете в их развитие, надо честно им об этом рассказывать. Не приукрашивайте, не врите и не манипулируйте. Да, мы ищем лучших тренеров, мы пытаемся строить лучшие программы обучения. Все вместе это собирается в корпоративную культуру, ее ориентацию на людей. И если человек ценный, то встречаться с ним, чтобы просто поговорить, нужно до того, как он соберется увольняться.

Важно помнить: если с ним не встречаетесь вы, с ним будут встречаться топ-менеджеры вашего конкурента. Поэтому уж найдите время, защищайте свои интересы.

К серьезному результату по сохранению людей приводит только одно: это их желание продолжать работать с вами безгранично долго.

Если люди видят свое будущее вместе с вами, это больше чем бизнес. Так же, как и все, о чем мы говорили до сих пор. И о том, каких людей мы берем, и почему таких, и почему с кем-то из них расстаемся, и что мы хотим от коллектива, и почему для нас важна внешняя и внутренняя политика, и о везучести – это все больше чем бизнес. И относиться к работе с людьми просто как к бизнесу неправильно.

И, наконец, увольнение как крайняя санкция. Важно осознавать, что увольнение – это не всегда право менеджера. Иногда увольнение бывает его обязанностью. Например, в отделе, или в департаменте, или в фирме, система управления настроена на достижение результата, и руководителям для развития компании (или даже для выживания) действительно важен результат, на этом они строят все системы мотивации и стимулирования.

Об этом руководители департаментов рассказывают своим подчиненным, об этом говорят на собраниях, призывают с плакатов и пишут в корпоративных газетах. В итоге часть сотрудников станут работать ради этого и достигать большего результата, чем от них требуют. Часто они будут работать не за деньги, а потому, что, во-первых, им в кайф, во-вторых, у них есть цель, в-третьих, из-за тщеславия, то есть возможного публичного поощрения.

И если люди вкладываются и работают до изнеможения, помогают друг другу, поддерживают друг друга, то, когда период заканчивается, безусловно, они ждут, чтобы их поблагодарили и похвалили. Они ждут того, чтобы их поощрили – деньгами или со сцены, добрым словом или дали кубок, значок, медаль.

Эти же сотрудники будут ожидать, что в отношении тех, кто находился среди них, но работал плохо, последуют санкции. Как ни странно, больше всего этого станут ожидать самые дружелюбные.

Если же санкции в отношении тех, кто не работал, кто филонил, кто не помогал, когда к нему обращались за помощью, кто защищал только свои интересы, не добился никаких результатов и чуть не потянул всех на дно, не наступят, то это будет в глазах коллектива выглядеть несправедливо.

Люди могут потребовать: «Ничего личного, но давайте накажем тех, кто тянул всех назад. Необязательно его увольнять, но уберите его из нашего отдела». Эту ситуацию менеджер должен чувствовать очень тонко. Он должен понимать, что в такой ситуации применение санкций не является его правом, это является его обязанностью.

И это будет честно – даже не по-человечески, а по-манагерски – по отношению к людям, которые работали, которые пошли за ним. В противном случае, как бы ни обстояли дела дальше, люди просто перестанут доверять его словам. Помните, пожалуйста, об этом.

Глава 5

Как работать с правильными людьми. И с неправильными

Постановка задач

Постановка задач – один из самых сложных навыков в работе менеджера, тем не менее он является одним из самых важных. Выше мы уже говорили о двух аспектах, которые делают работу с людьми очень непростой:

• все люди разные;

• то, что очевидно тебе, не очевидно другим людям.

Вся деятельность организации и ее частей во многом зависит от того, как сотрудники этой организации взаимодействуют друг с другом, насколько качественно менеджеры ставят задачи, а также от того, как эти задачи выполняются.

Под качественной постановкой задачи я понимаю такое взаимодействие между менеджером и сотрудником, в результате которого сотрудник не только знает, что и как ему нужно сделать, но и верит в свою способность данную задачу выполнить.

Постановка задач (принятие решений) «по домику»

Существует немало различных теорий и рекомендаций по постановке задач, на некоторых из них мы остановимся ниже. Начать же я хочу с самой, на мой взгляд, эффективной методики с точки зрения ее практической применимости – постановки задач «по домику», авторство которой принадлежит консультанту по управлению, эксперту в области стратегического развития организаций Тиграну Арутюняну.

Здесь я пишу про «постановку задач» и в скобках указываю «принятие решений», так как понимаю под постановкой задачи процесс выработки совместного решения менеджером и сотрудником, которому данное решение (задачу) воплощать в жизнь.

Суть ее заключается в том, что менеджер при постановке задач должен последовательно определиться с несколькими вопросами, начиная с самых крупных и принципиальных и заканчивая деталями.

Начинаем сверху. В самом начале отвечаем на вопросы «Кто клиент решения» и «Кого наше решение затронет», то есть кто выгодоприобретатель, кому это нужно, в чем его интерес. В бизнес-литературе авторы часто пишут, что клиент всегда тот, кто платит деньги, и только с его интересами нужно считаться. Это не совсем и не всегда так.

Например, если мы ставим задачу администратору детского кафе организовать празднование дня рождения нашего ребенка, то «клиентом решения» будет сам ребенок, а не родители, которые за это заплатили. Это крайне важно понимать! В бизнесе сколь угодно много примеров, когда один менеджер принимает решение / ставит задачу своим сотрудникам, руководствуясь интересами, скажем, финансового директора, который дает деньги на проект. Когда же деньги потрачены, выясняется, что «клиентом решения» был начальник производства, который сообщает, что вложили средства совсем не в то, что ему нужно для решения задач всей компании. Тигран Арутюнян часто приводит в пример Greenpeace, спрашивая у аудитории, кто клиент этой организации: люди, которые перечисляют деньги, или слоны с бегемотами.