Дэвид Майстер - Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги Страница 24

И все же выдающиеся достижения в этой области редки. В масштабном исследовании, которое я организовал для одной из ведущих международных фирм, оказывающих профессиональные услуги, корпоративных покупателей различных услуг (включая аудит, актуарные услуги, консалтинг, юридические услуги, и услуги в области маркетинговых коммуникаций) попросили, наряду с другими вопросами, оценить их опыт взаимодействия с профессиональными фирмами по двум ключевым параметрам.

Во-первых, мы попросили их оценить удовлетворенность техническим качеством работ, выполненных для них. Уровни удовлетворенности были устойчиво высоки. Клиенты, как оказалось, не сталкивались с трудностями при поиске технически компетентных людей, которые могли бы им помочь.

Потом мы спросили клиентов об уровне их удовлетворенности тем способом общения с профессионалами, вовлеченными в исполнение заданий, в ведение дел, решение вопросов, или подготовку сделок. Уровни удовлетворенности были низки, и жалобы многочисленны.

То, что это не удивительно, вы можете проверить на своем опыте в качестве покупателя профессиональных услуг. Вспомните, как вы обращались к внешним профессионалам (возможно, вы недавно обращались к юристу, врачу, бухгалтеру, дизайнеру интерьеров, советнику по отношениям с общественностью). Делали ли эти люди следующее:

• Пытались они понять, что в вас или вашей компании было специфичным или уникальным?

• Слушали внимательно, что вы говорили, и что вы хотели, или пытались заменить это на свое собственное суждение о том, что и как надо сделать?

• Давали вам объяснения, что они собираются делать, и почему?

• Давали вам знать заранее, что они собираются делать?

• Помогали вам понять, что происходит, и помогали вам выработать свое собственное суждение, или сообщали вам свои выводы?

• Информировали вас о ходе дела?

• Документировали свою работу?

• Избегали использования жаргона?

• Были доступны, когда в них была потребность?

• Извещали вас об изменении масштаба вопроса, и ожидали от вас подтверждения?

• Выполняли обещания в отношении сроков выполнения работ?

• Вовлекали вас в главные моменты?

• Заставляли вас почувствовать, что вы важны для них?

• Демонстрировали интерес к вам за границами своих задач?

Мой собственный опыт (и опыт клиентов, которых я опросил) подсказывает, что чрезвычайно редко встречаются профессионалы, которые неизменно хороши в этих вопросах и еще меньше фирм, действующих таким способом.

Многие из нас могут привести реальные примеры из своей практики, когда другие профессионалы относились почти враждебно к нам. И нам всем очень просто назвать что мы ненавидим в поведении тех парней.

Как оказывается, бухгалтеры, консультанты, пиарщики жалуются на те же вещи, говоря о юристах или актуариях, на какие жалуются юристы и актуарии, говоря о бухгалтерах, консультантах, пиарщиках. То, что «мы» ненавидим в общении с «теми парнями», является хорошим примером, что наши клиенты ненавидят в общении с нами.

Это показывает, что клиенты не ждут от профессионалов, чтобы они «улыбались клиенту», «трясли руку», или «обнимали». Скорее, мы говорим о поиске путей того, чтобы быть более ценным для клиента, изменив способ взаимодействия с клиентом во время проекта. Клиентский сервис – это не «архитектурные излишества». То, как профессионал общается с нами – это существенный критерий нашей оценки полученной ценности.

К сожалению, мой опыт общения с тысячами консультантов на эту тему говорит о том, что большинство из них считает, что клиентский сервис является «похлопыванием по плечу» и «объятиями». У многих профессионалов клиентский сервис ассоциируется с совместным обедом, посещением спортивных или культурных мероприятий, и т. д. Неудивительно, что клиентский сервис недооценивается многими профессионалами, и приводит к низкому уровню производительности в этой сфере.

Важность хорошего управления взаимоотношениями в том смысле, который вкладывается здесь, рождает и еще один важный вопрос, который мы исследовали, опрашивая директоров корпораций. А именно – вопрос о рекомендациях. Всего лишь 10 % рекомендаций были следствием удовлетворения результатом работ, в то время, как 90 % причин рекомендаций были связаны с существованием отношений, которые мы описываем в этой главе.

Большинство клиентов говорит, что если бы они смогли найти поставщика услуг, который вел бы себя так, как описано ниже, то они:

• С большей вероятностью вернутся к этому поставщику

• С большим желанием порекомендуют этого поставщика

• Будут не так чувствительны к цене услуг этого поставщика

Таким образом, существует парадокс, заключающийся в том, что хотя качество сервиса и признается повсеместно важным, обычно этому вопросу уделяют мало времени. Чем это можно объяснить?

Ответ состоит в том, что очень немного фирм имеют систематические программы улучшения того, что клиент переживает при общении с фирмой. В большинстве фирм клиентский сервис – это повод для речей на годовом собрании, и проведения редких обучающих программ.

Важно отметить, что достижение совершенства в клиентском сервисене является «образовательным» вопросом (например, просвещение и тренировка персонала). Все тренинговые программы, посвященные обслуживанию клиентов, проваливаются при своем внедрении под прессом ежедневной текучки. Большинство сотрудников, если их спросить, с легкостью опишут те действия, из которых состоит хороший сервис. Но мы должны спросить их о том, почему они не выполняют эти действия.

Взгляните еще раз на список способов поведения, приведенный выше. Хоть какие-то из этих пунктов требуют для своего выполнения необычайных навыков? Хоть один из них требует особого напряжения интеллекта? Я думаю, ответ – «нет».

Но там так много пунктов! Плохая новость о достижении совершенства в клиентском сервисе: он состоит из сотен маленьких, тривиальных действий, а не из нескольких крупных поступков. Это означает пересмотр каждого контакта и взаимодействия с клиентами, вне зависимости от степени светскости. Он построен на внимании к деталям, к отношению, что существенно, если люди имеют достаточно самодисциплины для поддержания всех контактов с клиентом на уровне сопереживания.

Как это сделать?

Что еще надо знать многим фирмам, так это то, что вопрос улучшения клиентского сервиса является полностью управленческим. Сотрудники знают, из чего состоит хороший сервис, но как они могут его добиться? Что руководители должны сделать для того, чтобы персонал на самом деле выполнил и воплотил то, что и так уже знает?