Роберт Саттон - Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила Страница 24

Итак, прием первый – нанимайте непокорных аутсайдеров

Иногда компании нанимают людей, которым изначально разрешено пренебрегать установленными правилами. Такое возможно, когда новый сотрудник владеет навыками, в которых отчаянно нуждается компания. Такие новички порой становятся влиятельными нарушителями порядков, в ком ветераны компании чувствуют угрозу. Я слышал такого рода истории от некоторых корпоративных руководителей. Они признавались, что специально приводили в штат новичков и наделяли полномочиями дать бой тем ветеранам, кто цепляется за прочно укоренившиеся, но утратившие всякую пользу практики. Случается, эти «новобранцы» приобретают официальное право увольнять «старослужащих», которые ставят им палки в колеса, в особенности если накануне компания провалила особенно ответственное дело, относящееся к области компетенции новичка. Руководители склонны предоставлять новичкам право казнить и миловать после громкого и дорогостоящего провала. Как и все, кто потерпел неудачу, эти руководители более открыты для новых идей, чем те, кто преуспевает, поскольку сама ситуация недвусмысленно указывает им, что дела пошли плохо и надо что-то подправить[113].

Одна из фирм списка Fortune-500, которую мы с коллегами исследовали, наняла менеджера по информационным технологиям, чтобы тот взял под свой контроль внедрение ряда программных комплексов SAP[114]. Они представляют собой интегрированные системы, позволяющие повысить эффективность процессов передачи, хранения и извлечения информации и автоматизировать ряд задач в области финансов, управления запасами, производственного планирования, продаж и управления человеческими ресурсами. Эти комплексные системы многим компаниям помогли повысить надежность и снизить затраты на работу с информацией, однако общеизвестно, как трудно установить и отладить их[115]. Исполнительное руководство крупной фирмы, о которой идет речь, решило привлечь этого стороннего IT-специалиста – а он более десяти лет успешно внедрял такого рода системы в других фирмах, – поскольку несколькими годами ранее фирма потерпела провал с аналогичным проектом.

Итак, приглашенный IT-менеджер и его команда управления проектом (в которую помимо него входили двое сотрудников компании и консультант, причем все они пользовались одинаковыми полномочиями) внедрили все запланированные системы SAP в срок и в рамках отпущенного бюджета. Как показал опрос, сотрудники, первыми опробовавшие работу систем SAP, остались более чем удовлетворены самой системой, тем, как она внедрялась, и простотой ее использования. Мы с коллегами тоже опросили менеджеров и сотрудников этого подразделения, и они подтвердили, что система действует хорошо и что организация ее установки и внедрения не вызвала никаких нареканий. Более поздние опросы, проведенные нами в этой компании, тоже подтвердили, что та же команда с не меньшим успехом провела установку остальных изначально запланированных систем SAP. Причем руководитель команды, сторонний IT-менеджер, утверждал, что все получилось как раз потому, что его команда пользовалась правом игнорировать принятые в фирме порядки.

Каждый наш шаг в ходе повседневной работы идет вразрез с принятыми в этой организации стандартами и процедурами. Любое наше действие откровенно противоречит тому, как в корпорации принято делать дела… Ума не приложу, как все это до сих пор сходило нам с рук. Теперь они пытаются вернуть нас в рамки, да не тут-то было. Почему? Да потому, что за нами успех. Все ведь работает, верно? Система заработала в срок, бюджет нами не превышен. И с какой стати нам что-то менять?

В общем, безвыходность положения принудила руководство благословить этих нарушителей на попрание корпоративных установок – по крайней мере, на то время, пока не миновал кризис.

Примените социализацию «навыворот»

Вы можете раздвинуть границы моего предложения разнообразить палитру идей за счет новичков: пускай они учат ваших ветеранов, как надлежит думать и действовать. Я называю это социализацией «навыворот». Одним из ее компонентов будет наставничество, перевернутое с ног на голову. Обычно к каждому новичку прикрепляют нескольких опытных сотрудников компании – как это предусматривает любая программа наставничества. Только в нашем случае в роли ментора будет выступать новичок, а ветераны будут слушать его, учиться у него и подражать его методам. Некое подобие социализации «навыворот» имело место в фирме, о которой я рассказал выше, в период внедрения систем SAP. Приглашенный со стороны IT-менеджер был на порядок более сведущ в том, как внедрять и применять эти системы, чем кто-либо из штатных сотрудников, и потому тем не оставалось ничего иного, как учиться у него.

Сама идея, что опытные сотрудники организации должны подчиняться новичку, хотя тот не знает ни культуры их организации, ни ее порядков, звучит менее абсурдно, если припомнить все примеры, когда компании специально приглашали к себе сильных и ярких аутсайдеров (и щедро платили им), чтобы научить штатных сотрудников по-иному мыслить и действовать[116]. Самые известные прецеденты – это когда главой фирмы назначают человека со стороны, чтобы в корне изменить существующий порядок вещей – отбросить прошлое и расчистить путь для нового будущего. Множество научных исследований свидетельствуют: если фирма погрязла в финансовых или правовых проблемах, у аутсайдера больше шансов занять кресло генерального директора, нежели у кого-то из штатных руководителей. Луи Герстнер – прекрасный пример. Его пригласили в IBM, чтобы круто изменить судьбу компании. До этого назначения он трудился в McKinsey & Company, был президентом American Express и генеральным директором RJR Nabisco. Герстнер с первого дня в новой должности бросил вызов организационной культуре, явившись на работу в сорочке синего цвета (тогда как знаменитый дресс-код IBM предписывал исключительно белые сорочки). Постепенно Герстнер произвел и другие, более существенные перемены и кардинально трансформировал IBM в компанию, которая зарабатывает много больше на продаже консультационных услуг, нежели продуктов[117].

Другой пример: Карли Фиорина исполняла обязанности президента по обеспечению услуг на глобальном рынке в Lucent Technologies, когда из Hewlett-Packard ей поступило предложение занять пост гендиректора. В 1996 г. под ее непосредственным руководством было проведено IPO для Lucent, а из состава AT&T выделились дочерние компании. В HP Фиорину пригласили для того, чтобы изменить культуру и бизнес-практики компании и повысить ее конкурентоспособность на динамичных рынках Интернета и компьютеров[118]. Работая в HP, Карли Фиорина утверждала: «Этот новый мир не для тех, кто слаб духом. И не для тех, у кого кишка тонка. Это мир, где технологиям по плечу сделать возможными самые невероятные вещи»[119]. Фиорина сосредоточила стратегию HP на том, чтобы компания стала интегрированным поставщиком информационных устройств, инфраструктуры для информационных технологий и электронных сервисов. Фиорина решительно и быстро перекроила структуру HP в сторону большей централизации и не уставала подчеркивать, что не потерпит проволочек в принятии решений, боязни риска и внутренних распрей. Кроме того, она подняла боевой дух сотрудников, поскольку подчеркивала, что жаждет видеть HP победителем.