Антонио Вайсс - 101 идея для роста вашего бизнеса. Результаты новейших исследований эффективности людей и организаций Страница 24

«Нам нужно упростить объяснения по поводу компенсационных пакетов и сформулировать их в понятных выражениях».

Где можно получить дополнительную информацию

George Akerlof and Robert J. Shiller, Animal Spirits: How Human Psychology Drives the Economy, and Why It Matters for Global Capitalism, Princeton University Press, 2009[16].

Идея № 33

Я вижу ваш нимб

Он прекрасно справляется с цифрами, поэтому я уверен: он станет превосходным руководителем…

Что вам нужно знать

В 1920 г. были опубликованы результаты исследования американского психолога Эдварда Торндайка, в котором он анализировал, как офицеры оценивают навыки и способности солдат по ряду показателей. Изучая отношение между оценками офицеров, даваемыми отдельным чертам солдат, Торндайк обнаружил между ними на удивление высокую корреляцию. По словам Торндайка, «казалось, что оценки одного и того же человека по ряду различных качеств, таких как ум, усердие, специальная техническая подготовка, добросовестность и т. д., очень тесно связаны… можно предположить, что офицеры были неспособны анализировать различные аспекты характера и достижений человека независимо друг от друга». В ходе целого ряда исследований последних лет были получены доказательства существования этого явления в различных сферах: есть мнение, что красивые люди счастливее тех, кто обладает менее привлекательной внешностью, кроме того, их считают умнее и они внушают больше доверия (см. идею № 4).

Почему это важно

Фил Розенцвейг, профессор бизнес-школы IMD, использовал концепцию эффекта ореола применительно к деловому миру. Он утверждает, что популярная деловая литература (например, «В поисках совершенства»[17], «Построенные навечно»[18] и «От хорошего к великому»[19]) нередко грешит подобной предвзятостью. Часто предположение о том, что высокая курсовая стоимость акций компании должна служить показателем превосходного стратегического руководства или высокой операционной рентабельности, возникает исключительно благодаря выдающемуся лидерству. На самом деле авторы путают корреляцию с причинно-следственной связью или поддаются влиянию других аналитических недостатков. Как заявляет Розенцвейг, «[Эти книги] сообщают о том, что найдены факторы, определяющие успешность компании, однако они главным образом показывают, как следует описывать высокоэффективные организации».

Известный вариант проявления эффекта ореола – принцип Питера. Согласно этой концепции, в большинстве компаний люди поднимаются по карьерной лестнице до уровня своей некомпетентности (что можно воспринимать с долей иронии). Это обычно происходит из-за ошибочных логических выводов о том, что, к примеру, прекрасный инженер обязательно станет выдающимся руководителем. В результате данного сотрудника могут наградить за высокие производственные результаты повышением, несмотря на тот факт, что его реальные сильные стороны связаны с техническими, а не с управленческими аспектами работы.

Как это изменит вашу работу

• Производите хорошее первое впечатление. Позаботьтесь о том, чтобы ваша наиболее заметная для окружающих особенность – будь то ваш сайт, речь, одежда или тон, которым члены вашей команды обращаются к клиентам, – была доведена до совершенства. Эффект ореола означает, что люди в большинстве случаев строят предположения о вашей компании (или вашем характере), основываясь на своих первых впечатлениях.

• Извлекайте выгоду из эффекта ореола. Некоторые компании таким образом успешно распространили свое присутствие на новые отрасли экономики и ранее не охваченные рынки. Например, Apple смогла перейти из категории нишевого поставщика сложных компьютеров в разряд фирм, чьи продукты пользуются успехом на массовом потребительском рынке. Покупатели приобретали новые товары компании, основываясь на благоприятном впечатлении, оставшемся после использования ее предыдущих продуктов, даже если они по своему характеру и были совершенно другими. Однако другие компании оказались менее удачливы – разве кто-нибудь помнит парфюмерию Harley-Davidson?

• Уточняйте свои предположения. Чтобы избежать попадания в ловушку под названием «эффект ореола», вы должны всегда иметь четкое представление о том, почему вы считаете именно так, а не иначе. Например, в процессе найма новых сотрудников вас могут попросить оценить одного из кандидатов по ряду критериев (умение руководить; навыки межличностного общения; аналитические способности и т. д.). Убедитесь, что ваши оценки подкреплены доказательствами: вы точно не основываете свою оценку аналитических способностей человека на негативном или позитивном восприятии его управленческих навыков? Ведь связь между этими навыками не обязательна.

Что вы можете об этом сказать

«Помните о том, что навыки, необходимые выдающемуся руководителю, отличаются от тех, которые требуются прекрасному старшему менеджеру».

«Он может быть гениальным аналитиком, но поможет ли ему это стать выдающимся руководителем?»

«Ему везет на протяжении всей карьеры – он один раз добился выдающегося успеха и с тех пор живет за счет этого».

Где можно получить дополнительную информацию

“A constant error on psychological ratings”, E. L. Thorndike, Journal of Applied Psychology, Vol. 4, No. 1, 1920.

Phil Rosenzweig, The Halo Effect, The Free Press, 2007[20].

Laurence J. Peter and Raymond Hull, The Peter Principle: Why Things Always Go Wrong, William Morrow & Company, 1969[21].

Идея № 34

Чтобы попасть в топ-менеджеры, будьте универсалом

Ваши шансы попасть в число топ-менеджеров велики, если вы обладаете универсальным опытом работы.

Что вам нужно знать

Как получить руководящую работу? Эдвард Лейзир, профессор управления человеческими ресурсами и экономики Стэнфордского университета, проанализировал карьерные профили 5000 респондентов. Все они поучаствовали в опросе выпускников Стэнфордской школы бизнеса 1997 г. Сфокусировав внимание на тех, чей трудовой стаж был не меньше пятнадцати лет, Лейзир обнаружил, что у людей, которые работали на двух позициях, вероятность стать руководителем компании составляла всего 2 %. В то время как у респондентов, которые сменили по крайней мере пять должностей, шансы достичь высшего уровня руководства были равны 18 %.

Почему это важно

Лейзир предполагает, что так происходит вот почему: чем выше вы поднимаетесь по карьерной лестнице в какой-либо компании, тем больше вероятность того, что вы столкнетесь с проблемами из самых разных областей ее деятельности. В том, что касается топ-менеджеров, Лейзир утверждает: «Хороший директор – это тот, у кого очень хорошо (возможно, не превосходно, но очень хорошо) получается почти всё». Когда вы занимаете разнообразные должности и выполняете всевозможную работу, это неминуемо ставит перед вами новые задачи и проблемы – и многообразие опыта может помочь вам в формировании и развитии навыков, необходимых руководителю компании. Другими словами, если вы хотите подняться на самую вершину, будьте универсалом.