Роман Черепанов - 100 бизнес-технологий: как поднять компанию на новый уровень Страница 25

И ликвидных активов должно быть столько, чтобы после их реализации можно было начать новую жизнь в среднеевропейской стране.

Образ жизни диктуют потребности, и они же определяют размер кошелька.

3. Мотивация и деньги

Среди управленцев постоянно возникает вопрос об увеличении фонда оплаты труда и о том, чем еще можно мотивировать своих подчиненных.

С деньгами каждый может, а как без них?

На рынке нет ни одной компании, в которой руководители хотя бы раз не задумывались о том, как мотивировать свой персонал и сколько это будет стоить.

В некоторых компаниях бытует мнение, что если менеджера посадить на процент и полностью выполнять эти финансовые обязательства, то обороты компании непременно вырастут. Да, но это временный эффект. Затем активность сотрудника при достижении определенного уровня зарплаты застопорится, поскольку потребность в деньгах он удовлетворил.

Деньги не являются прямым мотиватором. Эта схема работает только в двух случаях.

Первое – когда в перспективе у сотрудника крупная покупка, то есть абсолютно конкретное приобретение чего-либо, например квартиры, автомобиля, туристической путевки, школьного комплекта, чтобы отправить ребенка учиться, или модного телефона. Соответственно, чем актуальнее возможность этого приобретения, тем острее потребность в живых деньгах.

И вторая ситуация, когда у человека есть долги или доход равен затратам на поддержание привычного уровня жизни или даже ниже. В этом случае деньги становятся основным мотиватором.

Что мотивирует персонал кроме денег?

На сегодняшний день существует несколько мотивационных теорий, рассмотрим одну из них. В прошлом веке американский социолог австрийского происхождения Герцберг провел массовое исследование потребностей персонала и тех мотиваторов, которые предлагались различными работодателями.

Выяснилось, что успешная система мотивации включает в себя мотивирующие факторы, то есть те, которые заставляют персонал работать эффективнее, и гигиенические, которые эффективность труда повышают не сильно, но их отсутствие существенно увеличивает демотивацию персонала. Самое сильное влияние на эффективность сотрудников оказывают следующие мотивирующие факторы:

• работа над отдельным проектом, когда сотрудник может почувствовать свой успех и характер работы доставляет ему удовольствие;

• ответственность за определенное направление;

• возможность карьерного роста.

А гигиенические факторы, отсутствие которых, а также их слабое проявление вызывают наиболее сильное состояние демотивации, – это:

• политика компании. Если в вашей компании ухудшаются любые условия, то это демотивирует персонал. Даже если вы решили закупать не двухслойную туалетную бумагу, а однослойную, ждите волну недовольства;

• коллектив. Важны межличностные отношения и наличие одного неприятного человека в коллективе снизит мотивированность остальных;

• условия труда относящиеся к личной безопасности и физическому комфорту, например комфортная температура воздуха в холодном офисе.

Деньги не решают всех задач мотивации, но являются их элементом.

4. Остроконечная палка для ослов

Существует несколько моделей системы мотивации персонала. Рассмотрим одну из них, ориентирующую сотрудников компании на достижение бизнес-результатов, необходимых на этапе развития компании.

С точки зрения бюджетирования фонда оплаты труда стоит предусмотреть несколько статей.

Первая статья пойдет на выплату оклада сотрудникам. Это та часть заработной платы, которую сотрудник получает в любом случае. В зависимости от должности и функциональных обязанностей она может составлять от 30 до 70 % среднегодового дохода сотрудника.

Вторая статья пойдет на оплату бонусной части зарплаты. Это необязательная часть зарплаты сотрудника. Она выплачивается только за выполнение ключевых показателей результативности, то есть за качество бизнес-функции, которую выполняет сотрудник. Допустим, для компании важна дисциплина. Тогда если человек опаздывает за месяц более двух раз, часть бонуса не выплачивается, так как работодатель нанимал сотрудника с условием, что тот будет выполнять свою работу с десяти утра до шести вечера. Поэтому вполне справедливо, если работодатель удержит в свою пользу часть доходов сотрудника.

Если в задачах сотрудника есть количественный показатель, например план продаж или минимально необходимый объем обслуживания клиентов, то в этом случае принцип бонуса действует в зависимости от степени приближения сотрудника к заданному показателю. Если сотрудник выполнил минимум, то он получает малый бонус. Если сотрудник выполнил свой план полностью, то получает полный бонус. Бонусная часть – это поощрение сотрудника за качественное выполнение своих обязанностей.

Третья статья фонда оплаты труда пойдет на премиальный фонд. Премия должна составлять более 10 % от среднего дохода сотрудника, так как меньшая по размеру психологически не мотивирует сотрудника. Премия может достигать нескольких окладов в зависимости от периодичности выплат. Это инструмент повышения производительности труда и возможность для сотрудника законно увеличить свой доход.

Премия назначается за решение актуальных бизнес-задач, в том числе и за перевыполнение плана. До сотрудников должны быть доведены и разъяснены условия получения премии, при этом условия должны быть объективными, прозрачными и понятными для всех. Необходимо также исключить субъективный фактор в оценке результатов.

Следующая статья бюджета – это социальный пакет: страховки, компенсации, льготы, а также налоги за персонал. При описанной структуре мотивации социальный пакет может быть минимальным, поскольку эта система подразумевает, что сотрудник хорошо зарабатывает и социальным пакетом обеспечивает себя сам в зависимости от своих предпочтений.

В компаниях можно встретить как сотрудников, которые хотят развиваться и зарабатывать, так и тех, кому все равно.

Предлагаемый формат системы мотивации позволяет бизнесу развиваться и развивать доходы лучших работников. Такой формат будет стимулом для всех остальных.

Прозрачность и баланс в системе мотивации позволяют подобрать команду результативных и энергичных людей.

5. Текучесть кадров

В разных национальных культурах есть свои представления о том, сколь долго человек должен работать на одном месте, чтобы счесть его желанным кандидатом для своей компании.