Евгений Бутман - Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России Страница 25

Когда Паскаль произнес «50 миллионов долларов», серьезные продажи айпода в Европе только начинались. Еще он сказал, что только что видел новую линейку продуктов в Штатах и очень воодушевлен. Но это была обычная мантра, которую я слышал каждый год, – начальство всегда воодушевлено новыми продуктами, которые еще никто не видел.

После разговора с Паскалем я порешал свои вопросы с менеджерами, отвечающими за наш регион, как это бывает в обычной командировке. И улетел в Москву.

Что же было действительно необычным в ту нашу встречу, так это твердое обещание Паскаля вскоре приехать в Россию. Впрочем, это «вскоре» состоялось лишь семь месяцев спустя. Не считая Стива Джобса, приезжавшего к нам в 1985-м (но это была совсем другая история, не про бизнес), можно сказать, начальник из Apple такого уровня к нам в страну еще не приезжал.

Паскаль приехал в июне 2005 года. Но еще до этого мы стали взаимодействовать с Бренданом Шерри, человеком, который все последующие шесть лет, вплоть до моего выхода из компании, играл в отношении нас очень сложную, противоречивую и довольно драматическую роль.

В первый раз Брендан приехал в марте 2005-го вместе с главой офиса Apple CEMEA в качестве советника. Я знал от коллег из других стран, что он объехал уже всех, и мы были последними в его списке. Перед приездом мы получили письмо, из которого я понял, что встреча будет сложной, а дальше все будет еще сложнее – речь в письме шла именно о том, как нам сделать эти 50 миллионов долларов. Нас явно ожидало что-то необычное, такое, к чему мы в нынешнем составе просто не были готовы.

К этому моменту у нас произошли очередные изменения в руководстве. Саша Доманицкий, занимавший должность генерального директора Apple IMC по России, решил попробовать себя в международном бизнесе и в конце 2004 года договорился о работе в немецком офисе компании Wacom, а на должность директора Apple IMC предложил управляющего региональными офисами нашего холдинга – устойчивого, спокойного, разумного человека. Это был мужчина средних лет, крепкий администратор. Он умел хорошо формализовать процессы и отлично их поддерживал. С начала года он и стал нашим директором.

Но когда я получил письмо про 50 миллионов и ожидал приезда решительно настроенных начальников, то почувствовал, что с этим директором мы в опасности. Он сумел бы найти общий язык со старой доброй французской командой, освоил бы тонкости бизнеса Apple, но на это у него ушел бы год, а я вдруг остро почувствовал, что у нас нет не то что года – месяца. Мы по-доброму расстались, я взял его функции на себя и стал готовиться к приезду дорогих гостей. То есть я сам себя назначил генеральным директором Apple IMC. Было это в марте 2005-го, в День Парижской коммуны. Я и чувствовал себя как осажденные парижане, которые слышали идущие на штурм войска. Пробыл я в этой должности недолго, но кое-что успел сделать.

Встречу с Бренданом я хотел построить таким образом: я представляю наш план, мы обсуждаем, вносим поправки, утверждаем. План-то я представил, но, как тут же выяснилось, он никого не интересовал. Брендан сказал, что Apple собирается кардинально обновлять линейку и вводить новые революционные продукты, поэтому все IMC должны освоить принципиально иной объем бизнеса. В связи с этим имеется несколько вопросов, и ответить на них я должен сначала самому себе, а потом Apple.

И он начал перечислять эти вопросы (а точнее сказать, задачи). На мои реплики, что то-то и то-то сделать невозможно, он только пожимал плечами и произносил: «Конечно, это не только возможно, но именно так и будет». Стало ясно, кто теперь в доме хозяин: ирландец с круглой головой, широкоплечий, с фигурой борца. Кажется, ему тогда было лет 50.

Первый вопрос – как быстро мы сможем расти? Двадцать-тридцать процентов – неправильный ответ, расти надо в разы, пояснил Брендан. Второй вопрос – есть ли у нас стратегия этого роста? Отвечать надо не «да, есть», а представить ее, обосновать и защитить. Следующий вопрос – есть ли деньги для воплощения этой стратегии? Не «да, у нас денег, как у дурака махорки», а показать источники, обсудить их с финансистами Apple, доказать, что их достаточно. Дальше – есть ли команда, способная этот рост обеспечить и поддержать? Если есть – покажите, дайте Apple возможность поговорить с каждым членом этой команды. В новой линейке будет много продуктов для розницы – есть ли опыт работы с розницей? Если есть, то какой, а если нет, готовы ли вы быстро научиться? Каким образом? Предполагалось, что научиться можно, купив экспертизу, другими словами – наняв людей, которые хорошо разбираются в рознице. Но, как потом выяснилось, таких людей на рынке практически не было, проще и дешевле оказалось приобрести этот опыт самим. И наконец, есть ли инфраструктура, способная перерабатывать большой объем товара? «А покажите-ка, – сказал Брендан, – ваш склад».

Мы отправились в атомное бомбоубежище в Новокосино. Там между двумя жилыми домами у нас был склад, доставшийся от бывшего акционера «Интермикро». Для москвича бомбоубежище – штука привычная, в каждом микрорайоне есть, а Брендан был поражен. Но он справился с изумлением и стал вникать в функциональные способности склада. У него были прекрасные особенности, связанные с вопросами безопасности. Во-первых, в то время были нередки террористические угрозы, и МКАД перекрывали, а поскольку склад находился за МКАД, машины беспрепятственно подъезжали и уезжали. Во-вторых, строение, понятно, было прочное и надежно защищенное от грабежа и воровства. Проблема же была в том, что у бомбоубежища не предполагалось оживленное движение, въезд к нему был по узкому спиральному пути, рассчитанному на один грузовик. Он заезжал, загружался или разгружался и выезжал, после чего могла заезжать следующая машина. Ждать где-то рядом она не могла, потому что вокруг были дворы жилых домов. Брендан захотел понять, какова пропускная способность этого помещения, то есть сколько коробок может быть отгружено и накладных выписано в единицу времени. Эта способность была невелика – ведь у нас было не так много реселлеров.

Брендан дотошно вникал в нашу логистику, внутренние операции, документооборот. Ему все не понравилось, и он дал нам это понять. «Вы не готовы». А мы и без него знали, что не готовы к озвученному им грядущему росту оборота. Хотя, собственно, именно такой рост впоследствии и произошел, за шесть лет мы выросли с 60 миллионов до 500 миллионов долларов. Но в тот момент мы обиделись – все ему не так, все плохо, склад не тот, да и вообще… Это у нас-то, лучших в своем регионе!

Брендан виртуозно обращался с цифрами и таблицами. С ним всегда надо было быть полностью собранным, он сразу замечал любые ошибки или неточности. Постоянно в ходе разговора он записывал мои ответы в блокнот и проверял, иногда сразу, иногда позднее, и всегда сообщал мне, если я был неправ. Особенное удовольствие он получал, когда ловил меня на ошибках. Туфта не проходила. С первого дня нашего знакомства был задан высокий стандарт и высокий темп. Мне помогало то, что я с детства быстро считаю в уме. Кое-кто из моих одноклассников даже звал меня «железный Феликс» – по имени популярного тогда арифмометра «Феликс».