Дэниель Пинк - Драйв: Что на самом деле нас мотивирует Страница 26

«К моему бесконечному удивлению, — рассказывал Чиксентмихайи, — Беккер, Стиглер и Фридман сказали каждый на свой лад, что “чего-то не хватает”, что при всей своей объяснительной силе экономика по-прежнему не может предложить достаточно убедительного объяснения поведения, даже в бизнес-среде».

Чиксентмихайи улыбнулся и похвалил своих коллег за их проницательность. Концепция потока, которую он выдвинул в середине 1970-х годов, не изменила в одночасье правила игры. Она получила некоторую поддержку в 1990 году, когда Чиксентмихайи написал свою первую книгу на эту тему, предназначенную для широкой аудитории, и обрел небольшую группу последователей в деловом мире. Однако эти представления пока не находили воплощения в реальной деятельности организаций. В конце концов, в Мотивации 2.0 не было места для таких понятий, как поток. Операционная система, соответствующая поведению типа X, не ограничивает людей в выборе интересных и посильных задач, но она подразумевает, что такие моменты являются скорее счастливыми случайностями, чем необходимым условием для выполнения отличной работы.

Но мало-помалу подвижки, видимо, все же происходили. Как свидетельствуют приведенные выше в этой главе данные о незаинтересованности работников, издержки — как с точки зрения человеческой удовлетворенности, так и здоровья организации — оказываются очень высоки, если условия работы несовместимы с переживанием потока. Вот почему некоторые предприятия пытаются действовать иначе. Как отметил журнал Fast Company, ряд компаний, включая Microsoft, Patagonia и Toyota, согласны с тем, что создание дружественной потоку обстановки, помогающей людям овладевать мастерством, может повышать производительность и удовлетворенность работой{81}.

«Желание сделать что-то, потому что это приносит вам глубокое удовлетворение и требует напряжения всех сил, вдохновляет на творческие свершения высочайшего уровня, будь то в искусстве, науке или бизнесе».

Например, Стефан Фальк, вице-президент Ericsson, шведского телекоммуникационного концерна, использовал принципы потока для обеспечения более легкого слияния подразделений компании. Он убеждал руководителей составлять рабочие задания таким образом, чтобы люди имели перед собой четкие цели и могли получать немедленную обратную связь. И вместо того, чтобы раз в год встречаться со своими подчиненными для аттестации, менеджеры встречались с глазу на глаз с сотрудниками шесть раз в год, часто выделяя на это до полутора часов, чтобы обсудить их уровень увлеченности и пути повышения мастерства. Стратегия использования потока работала достаточно хорошо, чтобы Ericsson начала использовать ее в своих офисах по всему миру. Впоследствии Фальк перешел в Green Cargo, огромную логистическую и транспортную компанию, базирующуюся в Швеции. Там он разрабатывал обучающую программу для менеджеров, которая знакомила их с тем, как работает поток. Затем он потребовал от них раз в месяц встречаться с персоналом, чтобы быть в курсе, насколько люди перегружены или недогружены работой, — и регулировать нагрузку таким образом, чтобы помогать им достигать состояния потока. После двух лет административной реконструкции принадлежащая государству Green Cargo впервые за 125 лет начала приносить прибыль. По мнению руководителей, основная причина этого — признание ценности потока{82}.

Кроме того, исследование 11,000 технологов и инженеров, работающих в американских компаниях, показало, что поиск интеллектуальных задач, то есть стремление осваивать что-то новое и необычное, — является лучшей предпосылкой продуктивности. Исследователи, движимые этим внутренним стремлением, получили значительно больше патентов, чем те, для кого главной мотивацией были деньги, даже при сопоставимых усилиях, затраченных каждой группой{83}. (То есть внешне мотивированная группа работала столько же времени и столь же усердно, что и их больше отвечавшие типу I коллеги. Просто они сделали меньше, возможно, потому, что проводили в потоке меньшую часть своего рабочего времени.)

А затем появился Дженова Чен, молодой разработчик компьютерных игр, посвятивший теории Чиксентмихайи свою диссертацию на соискание степени магистра изящных искусств. Чен считал, что видеоигры дают возможность почувствовать, что такое поток, но при этом многие из них требуют от игроков почти маниакальной самоотдачи. Почему не написать такую игру, подумал он, которая доносила бы ощущение потока до более широкого круга людей, играющих от случая к случаю? Используя в качестве основы свой диссертационный проект, Чен создал игру, в которой пользователь с помощью компьютерной мышки управлял продвижением по сюрреалистическому подводному ландшафту амебообразного организма, поедающего других созданий и медленно эволюционирующего в более высокую форму жизни. В то время как большинство игр требуют от игроков прохождения фиксированной и заранее заданной последовательности уровней сложности, игра Чена позволяет игрокам продвигаться вперед и исследовать окружающий мир так, как им это нравится. И в отличие от игр, в которых проигрыш означает конец сеанса, в игре Чена неудача просто перемещает игрока на уровень, который больше соответствует его возможностям. Чен называл свою игру потОк [flOw]. И она стала суперхитом. Люди сыграли в онлайновую версию этой игры более 3 миллионов раз (вы можете найти ее по адресу: http://intihuatani.usc.edu/cloud/flowing/). Платная версия, раз­работанная для игровой приставки PlayStation, была скачана более 350,000 раз и заработала целую коллекцию наград. Чен использовал эту игру, чтобы организовать собственную компанию, названную thatgamecompany, построив ее вокруг потока и своей разработки, и получил от Sony контракт на разработку трех игр — неслыханный успех для никому не известной молодой компании, возглавляемой парой 26-летних разработчиков из Калифорнии.

Green Cargo, thatgamecompany и другие компании, сотрудники которых получают патенты, обычно применяют две тактики, которыми не пользуются их менее предприимчивые конкуренты. Во-первых, они предлагают сотрудникам то, что я называю «задачами Златовласки», — задания, которые не слишком горячи и не слишком холодны, не слишком трудны и не слишком просты. Один из источников фрустрации на рабочем месте — несоответствие между тем, что люди должны делать, и тем, что они могут. Когда требования превышают их способности, развивается тревожность. Когда они вынуждены делать то, что не требует от них ни малейшего напряжения сил, их одолевает скука. (Чиксентмихайи даже назвал свою первую книгу об аутотелическом опыте «По ту сторону скуки и тревоги» (Beyond Boredom and Anxiety)). Но когда задачи соответствуют способностям, можно получить великолепные результаты. В этом суть потока. Задачи Златовласки предлагают нам прекрасную возможность освоения этой территории, обретения навыков жизни на острие ножа между порядком и беспорядком или, как описал это однажды живописец Фриц Шолдер, «хождения по канату, натянутому между случайностью и дисциплиной».

Вторая тактика, которую прогрессивные организации применяют для укрепления связи с потоком и предоставления своим сотрудникам более широких возможностей для повышения мастерства, заключается в использовании положительного варианта эффекта Сойера. Как вы помните из главы 2, внешние награды могут превратить игру в работу. Но ведь можно также повернуть течение вспять и превратить работу в игру. Некоторые рабочие задания не приводят автоматически к состоянию потока, но их все равно нужно выполнять. Поэтому самые сообразительные руководители разрешают служащим строить свою работу таким образом, чтобы привнести ощущение потока в будничные, по сути, обязанности. Эми Вжесневски и Джейн Даттон, два преподавателя бизнес-школы, изучали этот феномен в среде больничных уборщиц, медсестер и парикмахеров. Они выяснили, например, что некоторые уборщицы в больницах вместо исполнения необходимого минимума собственной работы брали на себя новые задания — от бесед с пациентами до помощи медсестрам в их нелегкой работе. Добавление этих более увлекательных заданий повышало удовлетворенность этих служащих и их собственную оценку своих навыков. Определяя по-новому часть своих обязанностей, они помогали сделать работу более веселой и приятной. «Даже на работах с незначительной долей автономии, — пишут Вжесневски и Даттон, — люди могут находить новые возможности для проявления мастерства»{84}.

Три закона мастерства

Поток необходим для мастерства, но не гарантирует его обретения, поскольку эти два понятия действуют в разных временных плоскостях. Первое может длится минуту, второе развивается на протяжении месяцев, лет, иногда — десятилетий. Вы и я можем достичь состояния потока завтра утром, но ни один из нас не станет мастером за один день.