Тимур Дергунов - Формула менеджмента. Практическое пособие начинающего руководителя Страница 26

Учитывайте интересы своего окружения и окружения своих сотрудников при постановке им задач. Может так получиться, что достижение ими поставленных целей приведет к конфликту с окружением, и именно это станет причиной невыполнения задачи.

Процесс постановки задачи сотруднику

Просто попросите сотрудника повторить, как он понял поставленную задачу. Это очень важно. Дело совсем не в том, что он сотрудник молодой, а вы уже опытный. Дело в коммуникациях, все живые люди, могли сказать не точно, могли услышать не так. Только сделать нужно это мягко, не обижая человека, лучше сошлитесь на себя. Например, так: «Я, может быть, сбивчиво объясняю, на всякий случай, повтори, как ты меня понял». Как в радиосвязи: подтверди, что до тебя дошло сообщение: «как понял, прием!»

Обратите внимание на то, как человек ответит на ваш вопрос. Дело в том, что он находится в подчиненной позиции, поэтому нужно отличать, формально ли он сейчас повторит ваши слова, чтобы от него отвязались, или он действительно понял, что ему следует сделать (ну и «когда», «как» – вы, думаю, помните).

Я обычно обращаю внимание на то, какими словами, формулировками он говорит. Практика показала, что когда сотрудник повторяет задачу дословно, то есть слово в слово, как вы ему сказали, то, скорее всего, он задачу не принял или не до конца понял. То есть формально кивнул, повторил, но делать не будет, не хочет или не понимает как. Попросите его повторить задачу своими словами, как он понял. Уверяю вас, вам все сразу станет предельно ясно, к каким деталям задачи/решения стоит вернуться и еще раз разобрать.

Вы сразу увидите «дырки», в которые утекла информация, поймете, что он услышал, что нет. Говорите: «О’кей, все правильно, но ты еще забыл то-то и то-то», – и дополняете существенные детали. В этот момент я обычно понимаю, что случилось бы страшное, если бы задачу я не дополнил. Он уехал бы на встречу с клиентом с той половиной информации, которую запомнил. В итоге попал бы не туда, поговорил бы не с тем и задачу бы не выполнил.

Идем дальше.

Увидели мы так называемые пробелы в понимании сути задания, заполнили их. Казалось бы, можно сотрудника отправлять, он радостный говорит: «Разрешите выполнять?» Торопиться здесь также не следует, важно спросить: как ты будешь выполнять, расскажи, пожалуйста.

Итак, механизм. Сначала: «Ты понял, что нужно сделать? Куда поехать? С кем встретиться?» Поехать туда-то, встретиться с такими-то людьми с такого-то предприятия, обсудить то-то. Мы говорим: «Все правильно, только не забудь то-то и то-то».

Дальше наш вопрос «как ты будешь это делать?» очень важен. Он позволяет сотруднику мысленно проиграть ситуацию, смоделировать ее.

В моей практике работы руководителем отдела продаж восемь из десяти проблем всплывали в этот момент. Сотрудник садится и реально задумывается: а в самом деле, как я это буду делать? Даже если задача сама по себе понятна.

Например, мы продаем канцелярские товары. Решили сформулировать выгодное предложение для Сбербанка. Ставим задачу продавцу – найти председателя правления, с ним обсудить наши предложения.

– Понял! – говорит продавец.

– Как понял?

– Я понял, что мне надо встретиться с Германом Грефом и ему рассказать о том, какая у нас хорошая организация, какие мы классные ребята и какие у нас хорошие карандаши.

В такой или похожей ситуации вопрос «как ты будешь это делать?» может спасти все дело. Потому что, отвечая на этот вопрос, вы оба понимаете, что у него нет ни малейшего представления, где находится Герман Греф, как с ним встретиться и в каких словах ему про наши замечательные карандаши рассказывать.

Даже если каким-то фантастическим образом наш продавец узнал бы, где Герман Оскарович находится в данный момент, и попал бы к нему на прием, в решающий момент оказалось бы, что он не может сформулировать суть нашего предложения в отведенные ему три минуты.

Поэтому все будущие сложности нужно хорошо себе представить и проговорить с сотрудником на стадии «как ты будешь это делать».

То есть вы с сотрудником моделируете ситуацию, видите проблемы, с которыми он наверняка столкнется, сразу даете рекомендации, как поступать. Это сэкономит часы, дни, а может, и недели вашего времени при работе с данным (или другим) клиентом. Мои, по крайней мере, сэкономило точно.

Далее.

Наш сотрудник наконец встает с готовностью выполнить задачу, четко понимает, с какими сложностями столкнется и как будет их преодолевать. Здесь я также рекомендую не торопиться и выяснить еще кое-что.

– Подожди, не убегай пока! – говорим мы.

– Ну что еще-то? – отвечает сотрудник.

– Может быть, есть какая-то еще причина, которая может тебе помешать справиться?

– Честно говоря, у моей мамы день рождения, поэтому я хотел по пути в Сбербанк сгонять за цветами.

– Садись обратно!

И тут вы отчетливо понимаете, что только что на ваших глазах столь четко и точно проработанная задача едва-едва не сорвалась.

И предлагаете нечто подобное:

– Давай отправим курьера за цветами, он купит, букет будет ждать тебя в офисе, вечером заберешь, маму поздравишь. Ты делом занимайся, а мы с цветами сами разберемся.

Собираем все вместе. Задача была поставлена – не позднее, чем сегодня-завтра, встретиться с Германом Грефом, рассказать ему о наших замечательных карандашах и ластиках. «По домику» вроде вместе с сотрудником проговорили. Мы знаем, зачем это надо – для развития нашего бизнеса и получения «продавецкой» премии. Мы проверили эту задачу на соответствие SMART, она также была легальной и экологичной. И на этом 99 из 100 менеджеров останавливаются.

Они не убеждаются, что сотрудники их поняли до конца (не переспросили «как понял»), не помогли им смоделировать ситуацию (ответив на вопрос «как будешь делать») и не уточнили, что может помешать. Думаю, что большинство потерь в коммерческих отделах связаны с этим.

Важно помнить и учитывать, что вопросы, перечисленные в последнем абзаце, вовсе не являются демонстрацией сотруднику того, какой вы умный, а он тупой. Это погружение человека в ситуацию, по сути дела, оказание ему помощи. У его мамы сегодня день рождения, и именно в этот день ты пристал к нему с проблемами.

«Принцип маркера»

Часто случается, что один сотрудник (или менеджер) говорит другому о проблеме, рассчитывая на то, что его собеседник сообщение об этой проблеме воспримет как задачу. Второй, конечно, проблему услышал, посочувствовал и пошел по своим делам.