Джеффри Лайкер - Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний Страница 26

5) Существуют процессы и приемы, обеспечивающие командную работу на различных иерархических уровнях в организации, например планирование, создание межфункциональных команд и административных отделов, пересекающих границы между всеми функциональными отделами.

6) Соревновательность поощряется как способ мотивировать компанию и отдельные команды в их стремлении к победе, но в конечном итоге командам нужно делиться полученными знаниями с другими командами и работать ради совершенствования всей компании.

7) В компании целенаправленно проводится политика минимизации социальных различий между руководителями и рядовыми сотрудниками, но руководители все равно должны подавать пример.

Глава 9 Чистота и безопасность на рабочем месте

Несомненно, физиологические потребности – самые сильные из всех потребностей. Человек, которому не хватает еды, безопасности, любви и уважения, вероятно, будет сильнее всего страдать от голода, чем от чего-либо другого.

Целостный подход

В одной истории, передаваемой как ноу-хау Toyota, рассказывается, как японский сэнсэй из Toyota приехал обучать поставщика производственной системе Toyota. После долгой дороги он пошел в заводской туалет. Вернувшись, он сообщил директору завода, что уезжает. «В туалете грязно, – сердито сказал он. – Пока вы не можете поддерживать порядок и чистоту в туалете, вы не готовы к производственной системе Toyota».

Независимо от того, действительно ли все было именно так, эта история иллюстрирует, насколько фундаментальную ценность имеет в культуре Toyota чистота и порядок. Наверное, самый простой способ начать разговор о чистоте и безопасности на рабочем месте – повторить уже сказанное о базовой программе 5S. Мы объяснили, что 5S вводит стандарт решения проблем и является основой создания правильной рабочей обстановки для всех членов команды.

Программа 5S считается основой безопасности, так как благодаря ей все должным образом организовано, находится на своих местах и снабжено ярлыками, так что каждый может увидеть и изучить стандарт.

Чистая, приятная и безопасная обстановка является в культуре Toyota целостной концепцией. Она охватывает все рабочее место и делится на следующие категории, которые мы будем рассматривать по порядку.

1. Физическая рабочая обстановка:

h) чистота;

i) освещение;

j) температура.

2. Физически безопасные процессы:

a) эргономичность операций и ротация персонала;

b) стандартизированная работа, обучение и последующие мероприятия;

c) раннее реагирование на симптомы.

3. Психологическая безопасность:

a) безопасность и уважение на работе;

b) упрощение восприятия;

c) культура безопасности.

4. Личное здоровье и безопасность:

a) эффективный учет ограничивающих факторов при организации работ;

b) доступность качественного медицинского обслуживания;

c) доступность нужных лекарственных средств.

Физическая рабочая обстановка: чистое, хорошо освещенное и удобное рабочее место

Тысячи людей каждый год посещают завод Toyota в Джорджтауне, и по завершении экскурсии чаще всего можно услышать: «Просто невероятно, как там чисто, ведь это завод». Согласно распространенной парадигме, завод по-прежнему представляется старым грязным «потогонным» цехом. Однако 5S является элементом целостной культуры Toyota, причем не только в цехе. Эта система распространяется на все сферы: процесс администрирования, содержимое распределительных шкафов и даже внешний вид личных рабочих столов сотрудников. И, конечно, этот приоритет необходимо соотносить с другими бизнес-показателями: безопасностью, корпоративным духом, качеством, производительностью и охраной окружающей среды.

Культура Toyota ориентирована на баланс между сокращением затрат и комфортом, причем комфорт членов команды часто является приоритетом. Еще один пример такого подхода – температура воздуха. Обогрев и кондиционирование на большом заводе обходятся дорого, но, если членам команды слишком холодно или слишком жарко, рабочая обстановка не будет безопасной и приятной. Действия по совершенствованию начались со стандарта. На основании исследований, опроса сотрудников и данных испытаний был установлен стандарт температуры на заводе: не ниже 18 градусов зимой и не выше 26 градусов летом. (Эти цифры относятся к настройкам оборудования, как настройки термостата дома, а реальная температура на рабочем месте, согласно стандарту, не должна превышать 27 градусов.) Стандарт был принят с учетом комфорта членов команды – теперь нужно было достичь этого, по возможности сократив затраты!

Физически безопасные процессы

Ключевой элемент культуры Toyota – безопасность. Если работа члена команды небезопасна, компания может забыть о создании атмосферы доверия и уважения.

Это проще сказать, чем сделать на автомобильном заводе, где много ручной работы и есть мощное оборудование и механизмы, которые могут привести к тяжелым травмам и даже смерти. Опасность представляют химические вещества (например, краска), искры от сварки, многотонные прессы, расплавленная пластмасса и многое другое. Даже на более щадящих операциях ручной сборки надо постоянно производить сложные движения, которые при ежедневном повторении могут привести к расстройствам, связанным с повреждениями тканей. Каковы этапы устранения этих опасностей?

Проектирование эргономически безопасных операций

Toyota всегда стремится внести безопасность в проект. Часто первопричину проблемы можно проследить до разработки детали и процесса сборки. Сборка автомобиля – комплексная задача; тысячи деталей поступают от сотен поставщиков первого порядка и других. Как говорилось в предыдущей главе, ключ к безопасности – введение стандартов деталей и технологий сборки, а затем постоянное применение процесса совершенствования PDCA до достижения соответствия всем стандартам. Один из источников проблем с безопасностью – проектирование операций, приводящих к нагрузке и напряжению мышц; этим предметом занимается прикладная наука «эргономика». Пример «правил эргономичного проектирования» представлен в таблице 9.1[2], где говорится, что максимальное толкающее усилие при сборке любой детали, где требуется надавить большим пальцем, не должно превышать 3 кг, а в идеале должно быть меньше 1 кг. Это максимальное усилие в 3 кг равняется силе, с которой мы большим пальцем вдавливаем кнопку в доску для объявлений.

Японцы в Toyota приняли меры, чтобы эти правила эргономичности были именно правилами, а не стандартами. Как уже было сказано, стандарты на Toyota имеют огромную силу, и считается, что компания стремится к их выполнению и не остановится, пока не достигнет этого. Поэтому, например, если для установки детали требуется приложить усилие более 3 кг, значит, она не соответствует стандарту, и инженерам придется работать до тех пор, пока деталь нельзя будет установить, приложив усилие в 3 кг или меньше. При проектировании деталей данное условие не всегда выполняется, так что это считается правилом. Инженеры-проектировщики все равно имеют цель выполнить правило относительно 3 кг и отвечают за это. Однако, если достижение цели очень трудно и экономически нецелесообразно, «несоответствие» правилам перейдет к инженерам-технологам. Их задача – совместно с членами команды разработать инструмент или держатель, помогающий оператору надавить на деталь, приложив большим пальцем усилие менее 3 кг. Для оператора не важно, достигается ли положительный эффект за счет совершенствования процесса или продукта.