Дженнифер Робин - Отличная компания. Как стать работодателем мечты Страница 26

Один из сотрудников Gore (назовем его Джоном) привел поразительный пример того, что происходит, когда менеджер обращает внимание на природные лидерские задатки рядового сотрудника и помогает ему обрести официальный лидерский статус. Джон – скромный и смышленый парень, который в ходе своей работы в Gore вырос до руководителя, способного принимать решения в непростых ситуациях. Этот период жизни дал ему несколько очень ценных уроков о том, что означает быть лидером. Один из этих важных уроков касается того, насколько для руководителя важно поддерживать рост и развитие других людей:

Когда я только начинал работать, я занимался уборкой на рабочих местах. В мои задачи входило наведение порядка и поддержание чистоты, и все это я делал во время пересменок. У меня был руководитель, который постоянно говорил мне: «Ты хочешь работать на производстве. Если у тебя остается свободное время, когда ты уже закончил свои дела, отправляйся на производство – поболтай там с кем-нибудь, сведи знакомство, посмотри, как все это работает, как устроен весь процесс». Я так и сделал. В итоге у меня появилась приятельница, работавшая на производстве. Покончив с уборкой, я шел туда, разговаривал с ней и наблюдал за тем, как они работают. Однажды она приспособила меня к делу – сказала: «Если хочешь остаться тут и болтать со мной, займись вот этим агрегатом». Компьютеров тогда еще не было, так что мне для этого пришлось подписать кучу бумаг и все такое прочее. Однажды во время планерки у них там кто-то задал вопрос: «А кто такой Джей-Джей? К нам все время попадают бумаги про этого Джей-Джея, но на производстве нет никого с таким именем!» Когда они разобрались, то пришли ко мне и сказали: «Можно с тобой поговорить? У нас есть оборудование, на котором работает какой-то Джей-Джей, а ты – единственный Джей-Джей, которого мы знаем». Я объяснил, как вышло так, что я работаю у них. Прошло совсем немного времени – и на производстве открылось несколько вакансий. Мой руководитель сказал: «Ты ведь подашь заявку, верно?» Мы довольно долго это обсуждали, но в конце концов я написал заявление и получил эту работу. В итоге я занимался уборкой примерно 2 года, а на производстве в подразделении тканей проработал около 19 лет. Это было так здорово – видеть, как люди смотрят на тебя, замечают в тебе что-то, дают тебе шанс и подталкивают тебя в нужном направлении. Это было очень здорово!

В этой истории Джон отнюдь не был пассивной стороной. Поддерживать сотрудников в их развитии вовсе не означает приносить им повышение на блюдечке – это означает поддерживать их в их собственном росте и развитии. В приведенном примере Джон наладил контакт с другими людьми, был открыт к обучению, готов подстраиваться и расти. Однако при этом он получил также поддержку от руководителей, которые помнили о его карьерных потребностях, когда искали человека на новую должность. Для выдающихся компаний история Джона не уникальна. Руководители отличных компаний-работодателей стараются предвидеть те возможности, которые появятся у их сотрудников. Они понимают, что рост людей равносилен росту организации, а в нынешних условиях глобальной экономики компания, которая не растет, неизбежно начинает сдавать свои позиции.

Еще одним аспектом поддержки сотрудников, помимо формального обучения, является возможность творить и изобретать. Примеры в изобилии дает отрасль информационных технологий.

• Проект «20 процентов» Google – это уникальная программа, которая стимулирует инженеров тратить 20 % своего времени на проекты, выходящие за рамки их повседневных рабочих обязанностей. Это позволяет инженерам приложить свои руки и мозги к разработке идей, которые в перспективе могут принести компании выгоду. Атмосфера постоянных инноваций подпитывает творческую энергию сотрудников и вместе с тем расширяет их кругозор.

• Творчество и новаторство – важнейшая часть культуры Microsoft. В стремлении дать каждому сотруднику шанс раскрыть свой творческий потенциал Microsoft начала проводить «Дни попурри» (Mashup[10] Days), которые открывают перед каждым сотрудником возможность поделиться с другими своими идеями в отношении продуктов компании. Составной частью этих мероприятий являются увлекательные и проходящие в творческой обстановке мозговые штурмы, где ни одно мнение и ни одна идея не проходят незамеченными. Помимо генерации идей сотрудники в «Дни попурри» собирают отзывы о тестовых версиях продуктов.

Во многих выдающихся компаниях помимо традиционных программ профессионального и карьерного развития существуют программы «жизненного развития». Они помогают сотрудникам глубже разобраться в тех или иных вопросах, оказывающих влияние на их жизнь за пределами работы. Вот несколько примеров.

• Во время «45-дневного путешествия в поисках жизненного равновесия» (45-Day Challenge for Life Balance) компании Quicken Loans члены команд на протяжении полутора месяцев занимаются самоисследованием. Программа направлена на личностное развитие, и к участию в ней приглашаются супруги и партнеры сотрудников. Ежедневные домашние задания и еженедельные семинары, входящие в состав программы, помогают участникам оценить себя в четырех ключевых сферах жизни: мышление, карьера, отношения и энергия. Члены команд-участников говорят, что эта программа трудна, требует напряжения сил, но чрезвычайно полезна, поскольку приводит к карьерному росту и совершенствованию отношений.

• Milliken, текстильная компания из Спартанбурга (штат Южная Каролина), дает сотрудникам в руки инструментарий, который позволяет им управлять своей жизнью так же, как они управляют своей работой. Им предлагается обучающий курс, который знакомит их с трехшаговой процедурой максимизации своего ежемесячного дохода и сокращения трат, совершаемых под влиянием сиюминутных побуждений. В ходе занятий участники узнают, как избавиться от долгов и выработать стратегию, обеспечивающую финансовое благополучие в будущем.

Через все эти примеры красной нитью проходит уважение компаний к своим сотрудникам – к их талантам и интересам, к их надеждам и устремлениям, к личности в целом. Лидеры выдающихся компаний ясно сознают, что забота о развитии людей приносит значимую отдачу компании. Когда сотрудники не только обучаются и совершенствуют свои умения в том, что нужно для успешного выполнения своих непосредственных обязанностей, но получают также возможность карьерного роста и важные навыки управления своей жизнью, их компетентность, вовлеченность и преданность компании возрастают.

Поддержка личных усилий

Сотрудники приходят на работу с двумя ключевыми карьерными вопросами, ответа на которые они ждут от своего руководства. Первый из них – «Где я сейчас?»; второй – «Куда я движусь?». В лучших компаниях менеджеры систематически дают сотрудникам ответ на эти вопросы. Подходы к обучению и развитию, которые мы обсуждали в предыдущем разделе, связаны со вторым из них, а теперь мы переходим к первому: «Где я сейчас?». Сотрудники хотят понимать, как обстоят их дела, а это подразумевает непрерывную обратную связь об их деятельности. Один из способов, которым пользуются менеджеры отличных компаний, – это обратная связь по принципу «застать сотрудника за правильными действиями». При этом в действительности происходит вот что: менеджеры этих компаний стремятся создать атмосферу признания – такую обстановку, где постоянно ищутся поводы отметить хорошо сделанную работу и дополнительные усилия сотрудника и где уделяется серьезное внимание самому процессу выражения одобрения. Искренне признание и одобрение играют огромную роль в демонстрации уважения к сотрудникам. А когда время от времени сотрудник искренне ошибается, отсутствие упреков и стремление помочь ему извлечь урок из этой ошибки служат признаком подлинной поддержки профессионального роста.