Макс Базерман - Искусство замечать. Секреты наблюдательности истинных лидеров Страница 26

Одна из моих любимых переговорных ситуаций с использованием введения в заблуждение – это переговоры телевизионного синдиката, сдающего в аренду каналу права на телешоу. Стороны должны договориться о цене, финансировании и частоте, с которой можно пускать в эфир данную программу. Студентам дают время на подготовку к переговорам, и многие понимают под этим составление повестки дня: сначала мы договариваемся о цене, потом об условиях оплаты, затем – о вопросе использования.

Организация – прекрасная вещь. Все мы бывали на собраниях, где отсутствие повестки дня сводило с ума. Однако в данном случае повестка дня может отвлечь от главного. В частности, она может помешать заключить выгодную сделку.

В последние 30 лет переговоры стали модной темой, сегодня это один из самых популярных семинаров в школах менеджмента. Один из простых и важных моментов, которым учат студентов, – в сложных переговорах размер пирога не определен заранее. По-разному оценив поставленные на карту вопросы, стороны могут извлечь преимущество из ситуации «ты мне – я тебе» – то есть пожертвовать одним в пользу другого. Студентов учат не обсуждать по одному вопросу за раз, так как рассмотрение нескольких моментов одновременно позволяет им понять, кому какой вопрос важнее из тех, что поставлены на карту. В деловых переговорах среди этих вопросов могут быть следующие:

• гарантия исполнения;

• сроки реализации;

• условия оплаты;

• качество;

• сроки действия контракта;

• условия эксклюзивности;

• уровень сервисной поддержки и др.

Очень важно помнить, что повестка дня может сбить с толку обе участвующие в переговорах стороны, отвлечь оппонентов от формата дискуссии, позволяющего прийти к взаимовыгодному соглашению. Составленный вами план не позволит обнаружить дополнительные моменты, которые не вынесены на обсуждение. Ну и что же с нашей телевизионной «ситуацией»? В ней повестка дня, то есть обсуждение поставленных вопросов в определенном порядке, заставит стороны так узко сосредоточиться на переговорах «здесь и сейчас», что они упустят из виду существование второй программы, которая более выгодна покупателю, а продавцу обходится слишком дорого. Возможность расширить границы переговоров способна принести пользу обеим сторонам.

Лучший совет тем, кто не хочет, чтобы во время переговоров его ввели в заблуждение, – поставить себя на место оппонента. Однако на подобное способны немногие, а жаль. Это тем важнее, чем меньше противная сторона готова блюсти наши интересы.

И все же тот, кто не готов ставить себя на место конкурента, может использовать другие приемы. Так, избежать введения в заблуждение позволит ясность. Вы когда-нибудь ощущали досаду, если противная сторона выполняла договор не так, как вы его поняли? Переговорщик, который хочет ввести вас в заблуждение, будет напускать туману – а вашей защитой станет ясность.

В пример я приведу свое занятие по ведению переговоров. После завершения сценки я прошу ее участников зафиксировать на доске соглашение, к которому они пришли. Гораздо чаще, чем вы могли бы ожидать, одна сторона записывает результат, а вторая заявляет, что это не то, до чего они договорились. Переговорщики пришли к соглашению всего 15 минут назад, так в чем же дело? По моему опыту, люди договариваются о чем-то, не замечая двусмысленности устных формулировок. В реальном мире участники переговоров жмут друг другу руки в знак того, что достигли соглашения, и вскоре после этого их юристы должны составить контракт. Однако часто то, что слышат юристы двух сторон, не совпадает. Когда условия соглашения кладут на бумагу, переговорщики испытывают удивление: оказывается, что они поняли договоренность по-разному. Как решить эту проблему? Когда в ходе переговоров вам кажется, что согласие достигнуто, проговорите с собеседником его подробности еще раз, не считайте, что вы и так все поняли правильно. Ведь порой ввести в заблуждение помогает двусмысленность.

Команда, которую ввели в заблуждение

В главе 1 я рассказывал о том, что произошло вечером накануне запуска шаттла «Челленджер», – о заседании, которое привело к катастрофе. Помните, решая, осуществлять ли запуск космического корабля на следующий день, даже умные люди использовали только ту информацию, что была у них перед носом. Сосредоточившись на анализе данных, которые у них имелись, они не задали очевидный вопрос: какая информация нам нужна, чтобы принять правильное решение? Подобные ошибки характерны для рабочих групп, несмотря на то что в первую очередь такие группы создаются во избежание подобного.

В организациях часто формируют межфункциональные группы, чья цель – извлекать пользу из разных точек зрения. Обычно у этих команд есть доступ ко всей информации, которая нужна им, чтобы принимать лучшие решения из возможных. Однако члены таких команд не делятся с коллегами именно теми данными, для передачи которых их пригласили: уникальной информацией, доступной только им и могущей стать их основным вкладом в работу. Почему? Потому что члены группы больше интересуются известными всем данными; они упускают из виду то, что знает только один человек [9]. В ходе одного из первых исследований этой проблемы Гарольд Стассер и Уильям Титус просили студентов колледжей выбрать одного из трех (гипотетических) кандидатов на пост президента студенческого совета. Когда испытуемым дали доступ ко всей информации обо всех кандидатах, 67 % отдельных участников и 87 % групп предпочли кандидата А кандидатам Б и В [10].

Во втором варианте исследования некоторое количество сведений о кандидатах распространялось среди всех членов группы, но кое-что было известно только одному человеку. Обычно именно так распределяется информация в группах в реальном мире. В данном случае только у одного члена группы была информация о кандидате А, выставляющая его в хорошем свете. Поэтому до общения друг с другом у остальных членов группы отсутствовали причины поддерживать кандидата А. Неудивительно, что, не владея полной информацией, только 23 % отдельных членов групп выбрали его. Еще интереснее поступали члены трех групп, когда им требовалось принять совместное решение. Все группы имели доступ ко всей информации – однако она была распределена по частям среди разных их членов. В данном случае только 18 % групп, участники которых не обладали всей информацией, выбрали кандидата А. На примере множества исследований Стассер и Титус показали, что группы гораздо охотнее обсуждают данные, известные всем ее членам, чем те, что есть только у отдельных людей. Это довольно парадоксально, ведь чаще всего подобные коллективы формируют именно для того, чтобы люди делились друг с другом информацией. Однако раз за разом группы демонстрируют ограниченную осведомленность в том, что касается уникальной или известной не всем информации.