Николай Рысёв - Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях Страница 26

10.2. Трансформационное воздействие

10.2.1

Трансформационные темы в разговоре с другими

Какие темы разговора в индивидуальной беседе и при проведении собрания можно назвать трансформационными? Предлагаю на ваше рассмотрение следующее. Список не полный, вы можете его самостоятельно творчески обогатить. Мы в этой книге в принципе стремимся активизировать внутренние ресурсы, побудить себя больше думать, больше чувствовать. И поступать с большим многообразием. И со значительным интересом.

10.2.1.1

Эмоционально заряженная ценностная речь

10.2.1.1.1

Миссия компании и видение

Умение сформулировать миссию компании дает вам возможность заразить этой миссией подчиненных, создать у них дополнительную ценность. Что такое миссия? Чем она отличается от цели компании? Миссия говорит всем, и в первую очередь тем, кто работает в компании, для чего они работают, словами тех, для кого они работают: для клиентов, для рынка, для государства, для общества. Миссия говорит о предназначении компании, о ее полезной функции для других. Магазин говорит о создании доступности продуктов первой необходимости, финансовая компания говорит о повышения материального состояния людей путем использования финансовых средств, страховая компания – об укреплении уверенности у людей в завтрашнем дне… Список можно продолжать. Миссия – это предназначение организации. У вас сформулирована миссия компании? Вот у той компании видно, что сформулирована. У них, я вижу, тоже есть, и даже у них есть. А у вас? Это важно. Если вы в силу своего положения не влияете на создание миссии, вы можете говорить о миссии вашей службы, вашего отдела. Миссия – это смысл для других. Цели компании, цели отдела, цели должности, личные цели – это смысл для себя, а миссия – это смысл для других.

Мы существуем в мире, мы неразрывны с этим миром. Более того, мы без мира перестаем быть сами собой. Мы не можем быть без мира в принципе. Мы и мир – это такое единство, которое представляет собой некий базовый экзистенциац, базовый принцип. И ограничиваться одним смыслом лишь для себя крайне опасно, потому что мы упускаем из виду других. Если в общении с человеком вы думаете только о себе и не принимаете во внимание его позицию, его чувства и мысли, это нельзя назвать общением как таковым, это уже не диалог, но монолог без обратной связи. Это монолог впустую. Вы случайно можете попасть в поле его потребностей, но, скорее всего, ваши слова будут мимо, будут лишены силы диалога.

В бизнесе невозможно не учитывать интересы других, если мы только не ограничиваемся краткосрочными целями. Если у нас есть два смысла, один – для себя, другой – для других, то есть нечто большее, чем наша работа. Теперь появляется общность, сообщность и из этого со-результат.

Вам как лидеру стоит серьезно подумать о миссии компании, отдела, службы. Ее не лишним будет повторять. А иногда спрашивать у своих подчиненных: «Скажи, как ты видишь миссию нашей компании»? Или: «Как ты думаешь, почему у нас такая миссия»? А для начала надо спросить: «Знаешь, какая у нас миссия»? И, дождавшись вопросительного взгляда человека и, более того, внутренне преодолев его невысказанный, но выраженный скепсис, начать простыми словами рассказывать о миссии. Это самое сложное, с одной стороны, не поддаваясь американизмам, глубоко и проникновенно, и в то же время по-русски бесшабашно, рассказать о смысле, о миссии, о том, зачем мы здесь. Наша миссия выполнима!

Для начала пару американских примеров. Агентство CNN – «бизнес предоставления горячих новостей прямо с места событий». Диснейленд – «мы работаем в бизнесе счастья».

А теперь, пожалуйста, послушайте, о чем говорит директор по развитию логистической компании на собрании.

Коллеги, я хочу спросить каждого, и в первую очередь себя. Я хочу спросить, какую услугу мы предоставляем? И зачем мы это делаем? Понятно, что каждый здесь работает для того, чтобы у него были деньги! Но разве только за этим? Конечно, нет. Зачем так себя упрощать. Так вот. Какую услугу мы предоставляем? Мы обеспечиваем оптимальное движение товаров наших клиентов. А зачем? Для того, чтобы повысить эффективность их бизнеса. То есть, мы обеспечиваем оптимальное движение товаров наших клиентов с целью повышения эффективности их бизнеса. Так что, когда в очередной раз наш клиент будет спрашивать, как быстро мы можем предоставить услугу, перед тем, как говорить, что сейчас все заняты, вспомните, пожалуйста, нашу миссию. Это серьезно. Это наш бизнес.

Вы слышите, что сказал директор по развитию? Он ничего не пообещал, он воздействовал на картину мира людей, он применял трансформационную модель лидерства.

Питер Друкер говорил: «Лучший способ предсказать будущее – это создать его»! Для лидера очень важно уметь сформулировать образ будущего компании, ее видение. Можно выделить три ключевых составляющих видения:

♦ Смысл нашей деятельности, для нас и для окружающих, цели и миссия,

♦ Картина нашего успешного будущего,

♦ Ценности, на которые мы опираемся для достижения успешного будущего.

Не обязательно быть президентом транснациональной компании, чтобы формулировать видение (можно быть и вице-президентом). Можно занимать более скромную позицию руководителя отдела, в котором работает 5 человек, и предлагать своим сотрудникам видение. Да, вот, послушайте, что говорит руководитель небольшого отдела закупок своим сотрудникам.

Мне нужно пять минут вашего времени, а затем можете снова возвращаться к телефонам и с невероятно скучным выражением лица отвечать всем продавцам, что у нас все есть, а то, что они предлагают, очень дорого.

Давайте на минуту-другую все-таки задумаемся, а чего мы хотим достичь в своей работе (кроме огромных откатов, которыми вы не должны забывать со мной делиться)?!

Наш отдел существует, чтобы обеспечивать бесперебойное снабжение компании, чтобы у людей 95 % необходимого было под рукой. Мы здесь для того, чтобы другие не думали, где что-то достать (это смысл деятельности, миссия отдела).

Представьте себе, вы настолько хорошо знаете потребности нашей компании и возможности рынка, что можете предугадывать будущее закупки на квартал вперед. К вам приходит представитель производства, а вы ему говорите: «Вот, я тут уже составил список необходимого, посмотрите, пожалуйста, чего здесь не хватает»? Я хотел бы, чтобы производственник остолбенел, поняв, что за него уже все продумали, осознав степень нашего профессионализма (это картина будущего).

Для того, чтобы нам приблизиться к этой цели, нужно быть верным трем принципам: ответственность перед своей компанией, сочетание благожелательности и строгости в переговорах, развитие своего профессионализма (перечислены ценности). Подумайте, пожалуйста, об этих трех ценностях. Через неделю к ним вернемся.