Андрей Уланов - Кофейня: с чего начать, как преуспеть. Советы владельцам и управляющим Страница 26

♦ Коктейли следует подавать с трубочкой и палочкой для размешивания и объяснять гостям, как правильно их пить.

♦ Оригинально украсить бокал для коктейля можно, смочив его верхний край в блюдце с сиропом и затем окунув в другое блюдце с сахарным песком.

♦ Красивым дополнением коктейля может стать апельсиновая стружка, которую срезают карбовочным ножом с поверхности целого апельсина.

♦ При дозировке безалкогольных компонентов удобно пользоваться двусторонними мерниками 20/40 граммов или насадками-дозаторами на бутылках.

♦ Для рационального использования времени и правильного приготовления желательно иметь под рукой технологические карты коктейлей, но лучше их знать наизусть.

♦ Если постелить резиновый коврик на полу в зоне бара, то случайно упавший бокал не разобьется.

8

Подбор и обучение персонала

В любом виде бизнеса очень важно правильно подобрать персонал. В противном случае вы рискуете потратить впустую немало денег. Правильный подбор кадров может стать хорошей основой для успешного развития вашего предприятия. Накопление опыта работы в условиях рынка, повышение управленческой и коммерческой компетентности руководителей приводит к росту понимания ценности человеческих ресурсов. Сильный кадровый состав обеспечивает успех компаний, слабые кадры ведут бизнес к краху.

Не секрет, что в России в настоящий момент ощущается огромная нехватка человеческих ресурсов. Основная причина этого явления – демографический спад в сочетании с постоянно возрастающей потребностью в работниках. Не хватает людей для выполнения любой работы, а не только профессионалов. Неблагоприятную для российских предпринимателей ситуацию усугубляет усиливающееся проникновение западных компаний на рынок РФ. Несопоставимость ресурсов оставляет мало шансов в прямом конкурентном столкновении, в том числе на рынке труда. Нужны действия, которые в максимальной степени увеличивают эффективность бизнеса. Одним из таких действий является выработка правильных подходов к работе с человеческими ресурсами.

Теперь о структуре рынка труда. Все способное к труду население можно разделить на три неравные группы, изобразив это в виде пирамиды, по горизонтали разделенной на три части. Верхушка пирамиды – это люди, легко меняющие работу и находящиеся в более или менее активном поиске. Это зависит от их личных качеств, а также от сложившихся обстоятельств или особенностей профессии. Они сами ищут объявления о приеме на работу, часто рассылают свои резюме и ходят на собеседования. Средняя часть пирамиды – это люди, которые не ищут работу целенапрвленно, не откликаются на объявления. Они могут отреагировать на инициативу со стороны: кто-то из родственников или знакомых подтолкнул рассмотреть что-то новое, кадровые агентства сделали предложение. Приложив некоторые усилия, можно подтолкнуть людей этой категории рассмотреть вакансию в компании. И, наконец, основание пирамиды, или «подводная часть айсберга».

Чтобы нацелить людей этой группы хотя бы рассмотреть предложение, нужны большие усилия. Соотношение рассмотренных групп постоянно меняется и зависит как от личных обстоятельств, так и от ситуации на рынке труда в целом. Впрочем, для людей из нижней части пирамиды все равно характерна «неподвижность». Даже будучи вынужденными сменить работу, они опять потом надолго оседают «на дно», то есть долго работают в одной компании, не проявляя инициативы к переходу в другую.

Рынок – это купля-продажа по реальным ценам, это конкуренция. Потенциальные работники конкурируют между собой за право получить хорошую работу в коммерческих компаниях. Возрастает понимание ценности хорошего профильного образования. И конкуренция между компаниями в найме наиболее сильных работников все время усиливается. Человеческий капитал компаний нуждается в учете не только количества работников, но и, это главное, их деловых качеств. Обучение персонала повышает эффективность его работы, а также способствует образованию команды и закреплению кадров в компании.

«Кадры решают все!» – этот старый лозунг все в большей мере становится нормой жизни российских коммерческих компаний в современных условиях. В наши дни при поиске сотрудников компании все чаще обращаются за помощью в кадровые агентства. Объявление в таком случае будет составлено профессиональными рекрутерами, но чтобы грамотно выполнить эту работу, необходима адекватно составленная заявка от работодателя. Работодатели при поиске персонала активно переходят от формальных требований (пол, возраст, опыт работы) к требованиям компетентности. Важно, чтобы специалист знал основы работы, а специфике его обучит фирма. Сегодня все начинают понимать, что любого специалиста нужно доучивать.

Но если вам повезло и у вас работает успешный и высокоэффективный работник, которого без преувеличения можно назвать «звездой», то, кроме опасности переманивания его со стороны конкурентов и мотивирования, существуют и проблемы контроля этой «звезды». Даже такой ценный сотрудник может зайти слишком далеко, и тогда его поведение уже ставит под удар саму организацию. Как работодатели находят компромисс между талантом и вызывающим поведением, зависит от того, насколько большое значение они придают командной игре и моральной атмосфере в своей организации.

Особенно тяжело управлять зарвавшимися «звездами» в ситуациях, требующих одновременно достижения высоких результатов и взаимного сотрудничества и гармонии в коллективе. Достаточно трудно руководить высококвалифицированным сотрудником, даже имеющим хорошие навыки построения межличностных отношений. Если же эти навыки у него развиты слабо, ваша работа из трудной превращается просто в кошмарную. Мало что может разрушить рабочий коллектив быстрее, чем заносчивая или грубая «звезда», требующая к себе особенного отношения. Игнорировать такое поведение – все равно что швырнуть гранату в зал заседаний, поскольку эффект от такого отношения немедленно сказывается на эффективности работы всей команды.

Впрочем, отнюдь не все сотрудники сравнимы с опасно торчащими гвоздями, которые нужно тут же забить по самую макушку, чтобы уравнять их со всеми остальными. До тех пор, пока работа «звезды» приносит результаты и ее поведение не идет вразрез с ценностями организации, компания получает сильное преимущество. Но если руководитель чувствует, что поведение сотрудника становится вопиющим, уже в корне расходится с принципами организации и показывает дурной пример остальным, тогда с ним стоит для начала хотя бы провести беседу и сделать предупреждение. Конечно, в большинстве случаев не стоит принимать немедленное кардинальное решение – возможно, лучше предоставить сотруднику второй шанс. Но если мягкие методы внушения оказываются бесполезными, то следует помнить, что незаменимых людей нет. Другая сторона медали – сотрудники, приятные в общении, но не дающие ощутимых результатов.