Клаудио Фернандес Араос - Окружи себя лучшими Страница 28

Нетрудно понять, что все эти различия и связанное с ними человеческое поведение серьезно влияют на деловой контекст и значительно осложняют процесс принятия решений, связанных с людьми.

Как же теперь, при такой разнице, оценивать представителя иной культуры или выбирать из двоих людей, выросших в разных уголках мира? К счастью, это не так уж сложно. Перечень навыков успешного лидера практически универсален и годится для любой страны. Это подтверждается исследованиями, проведенными нашей компанией, а также деятельностью практически всех крупных международных организаций. Он включает интеллект; ценности; ключевые индикаторы потенциала, в том числе мотивированность; эмоциональный интеллект; мобильность; восемь специфических компетенций лидера (стратегическая ориентированность, умение строить аналитическую картину рынка, ориентированность на результат, клиентоориентированность, способность к сотрудничеству и влиянию, умение расширять возможности организации, умение руководить командой и способность управлять изменениями). Это универсальный язык, с помощью которого можно оценивать людей из любой страны мира.

Конечно, проверять наличие этих качеств у очень разных кандидатов не всегда просто. Я часто говорю в шутку: если мне надо будет оценить ориентированность на результат у аргентинца и японца, то неудержимую похвальбу моего соотечественника из Буэнос-Айреса придется делить на два, а все, что скажет тихим вежливым голосом японец (то и дело при этом опуская глаза), — наоборот, удваивать!

Если вы не слишком хорошо представляете себе нюансы той или иной культуры, обратитесь к консультанту, который разбирается в вопросе. Консультанты из Egon Zehnder всегда проводят оценку вдвоем. Один из участников — человек, досконально знающий компанию клиента и должность, на которую требуется кандидат, — присутствует на каждом интервью, летает по всему свету и принимает участие в каждом совещании. Вторым берут представителя страны, из которой кандидат родом или в которой ему предстоит работать. Объединив точки зрения обоих специалистов, мы получаем точную интерпретацию ответов и поведения кандидата, видим, насколько хорошо он способен вписаться в культуру, и имеем возможность точно сравнить его с другими местными и иностранными претендентами.

Если вы не можете обратиться за помощью к иностранным коллегам или международной рекрутинговой компании, дать совет вам смогут консультанты, аудиторы и юристы из соответству­ющей компании или региона. Благодаря их помощи качество вашей оценки при работе с представителями других культур значительно возрастет, и тогда вы сможете в полной мере воспользоваться всеми преимуществами глобализации.

Часть IV

Светлое будущее

Чтобы окружить себя лучшими, одного правильного выбора недостаточно. Вы должны интегрировать своих «звездных» кандидатов в новую среду, правильно развивать их, обучать и продвигать. Только тогда они засияют ярким светом.

Глава 24

Ускоренная интеграция

Каждый день в мире делается несколько тысяч пересадок различных органов. Больные, дожившие до этого дня, — настоящие везунчики: в одних только США насчитывается более 100 тыс. человек, дожидающихся операции. Но после пересадки возникает серьезный риск отторжения органа — так уж устроена иммунная система человека, стремящаяся устранить любой чужеродный организм105. Так, например, при трансплантации легких отторжение в течение первого года происходит в 40% случаев. Врачи не могут гарантировать успех. Правда, есть три меры, позволяющие снизить риск неудачи: проверка состояния органа, проверка на совместимость и адекватный мониторинг и поддержка до, во время и после трансплантации.

Когда к вам в команду приходит новый сотрудник либо когда сотрудник переходит на новую для себя должность, возникает такая же угроза отторжения. Стратегии для достижения успеха здесь те же, что и в трансплантологии. В предыдущих двух частях мы говорили о двух первых неотъемлемых условиях успешного найма: найти подходящего человека (здоровый орган) и убедиться, что он вписывается в вашу организацию (совместимость). Третье заключается в том, чтобы поддерживать его интеграцию.

К сожалению, мы даем такую поддержку крайне редко. Человек, которого мы выбрали, оказывается в уязвимом положении. При опросе участников недавно проводившейся в Гарвардской школе бизнеса программы для руководителей, посвященной управлению талантами, 95% респондентов указали, что главной трудностью для их компаний стала работа со «звездами», но менее 30% заявили, что их организация готова справиться с этой задачей. Когда же Борис Гройсберг тщательно изучил принятые в компаниях методы интеграции, то обнаружил, что только 4% организаций выделяют на эти цели достаточно ресурсов106.

Но эффективная интеграция невероятно полезна. По данным Майкла Уоткинса, автора примечательного руководства «Первые 90 дней» для тех, кто меняет место работы, окупаемость инвестиций в интеграцию составляет около 400%107. Постарайтесь интегрировать своих сотрудников, и тем самым вы ускорите их обучение, снизите риск неудачи и подстегнете их эффективность как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе.

Для начала ознакомьтесь с лучшими решениями, предлагаемыми Уоткинсом. В их число входят инструменты и стратегии, которые позволяют быстро показать убедительный результат и завоевать доверие108. Раз уж хирурги постоянно изучают новейшие и эффективные техники, вам это тоже может быть небесполезно.

Подготавливайте «органы» к «трансплантации» так же, как хирург Университетской больницы г. Левен (Бельгия) Пьер Делере, который работает с трахеями. Его новаторская идея заключается в том, чтобы на несколько лет поместить пересаживаемую трахею пациентке в руку и лишь потом пересадить в горло. Организм привыкает к постороннему органу и покрывает его собственными клетками, предотвращая отторжение109. Точно так же вы можете помочь новичку. Дайте ему возможность перед началом работы как можно больше узнать о целях вашей команды и организации, познакомиться с заинтересованными лицами и культурой. Расскажите ему все, что нужно знать о руководстве, структуре, процессах, согласуйте приоритеты и долгосрочные цели.

На начальном этапе проследите за тем, чтобы новички, пришедшие в компанию со стороны или перемещенные на новую должность («трансплантируемые органы»), работали эффективно, а затем ведите мониторинг их состояния, так же как врачи. Поощряйте их знакомство со всеми, от кого может зависеть их успех (или неудача). У человека должно быть пять направлений для контакта: вверх (вы и другие руководители), вбок (коллеги), вниз (подчиненные), наружу (клиенты) и внутрь (личные контакты, например семья и друзья). Ко всем этим людям он может обратиться за советом. Спустя 30 дней оцените достижения новичка; спустя 90 дней проведите оценку методом 360 градусов и, наконец, в течение года проверяйте его успехи ежемесячно.