Дженнифер Робин - Отличная компания. Как стать работодателем мечты Страница 28

Наконец, в лучших компаниях-работодателях лидеры уделяют внимание самому поощрению. В некоторых из этих компаний поощрения очень щедры и оригинальны, однако это вовсе не является обязательным. Вот что пишет в своей книге «Порадуйте их! Благодарность сотрудникам, которая дает эффект» (Make Their Day! Employee Recognition That Works, 2009) консультант Синди Вентрайс: «Проведя в 2007 году международный опрос, я выяснила, что в 57 % случаев самые значимые способы выражения признания не стоили и доллара <…> Сотрудникам важен смысл, а не вещь» (с. 12). Простое искреннее слово благодарности может дать очень много. Все прочее, что вы предлагаете своим сотрудникам в качестве форм выражения признания, – отгулы, торжества, финансовые инструменты вроде программ участия в прибыли компании, – служит лишь дополнением.

Сотрудничество

Сотрудничество настолько же критически важно для создания уважительной атмосферы, как поддержка. Эми Лайман, стоявшая у истоков Great Place to Work Institute, отмечает: «Нас окружают идеи – идеи личные и групповые, идеи, пришедшие в голову, рассмотренные, оспоренные, отвергнутые, не изученные до конца. В идеях нет недостатка. Добраться до идей, выбрать и развить их, претворить лучшие из них в жизнь, принимая решения и выбирая среди множества альтернатив, – вот в чем заключается настоящий вызов». Руководители лучших компаний-работодателей демонстрируют уважение к сотрудникам, тем самым открывая себе доступ к их идеям, развивая их и заботясь о том, чтобы сотрудники знали, какое применение нашли их предложения.

Идеи действительно окружают нас, а менеджеры выдающихся компаний находятся в непрерывном поиске предложений по решению бизнес-задач. Они стремятся понять, как то или иное деловое решение может повлиять на ощущения сотрудников. При этом менеджеры опираются на два базовых, но важных навыка: задают вопросы и внимательно слушают. Важно подчеркнуть, что они тратят много времени и сил на то, чтобы вопросы были правильными: от этого зависит качество полученных ответов. Они избегают плохо сформулированных и бессистемных вопросов и тщательно обдумывают, что именно необходимо выяснить. На практике во многих отличных компаниях менеджеры получают список «правильных вопросов» для встреч с сотрудниками либо собираются вместе и обсуждают, какими должны быть эти вопросы. Например, в Baptist Health Care менеджеры проводят специальные обходы – они проходят по подразделениям с целью получить ответы на ряд ключевых вопросов, а затем совместно обсуждают свои открытия.

Еще один пример коллективного обмена идеями дает торговая сеть Eileen Fisher (EF). Там выстроена система, которая называется «Форум лидеров» (Leadership Forum). В состав форума входят ключевые руководители из разных частей компании – 21 человек. Каждые три недели участники форума собираются и проводят большую часть дня вместе, обмениваясь информацией, обсуждая ключевые темы и вырабатывая решения и рекомендации. В 2007 году форум предложил новые способы сбора информации в профессиональном сообществе Eileen Fisher. Одним из них стало приглашение на заседания форума «гостей» из разных команд EF, которые на время встречи становились полноправными членами форума – участвовали в «перекличке», а затем на протяжении всего дня высказывали свое мнение по поводу состоявшихся обсуждений. Такие встречи не только позволяли гостям глубже понять происходящее в компании, но и укрепляли отношения между руководителями и сотрудниками. Обратите внимание, насколько это похоже на принятую в BCG практику, которую мы обсуждали в предыдущей главе: обе компании приглашают сотрудников на встречи высшего руководства организации. Совместный поиск идей тоже помогает создавать ощущение надежности благодаря двусторонней коммуникации.

Наш опыт работы с клиентами показывает, что менеджеры часто избегают запрашивать у сотрудников информацию и интересоваться их мнением, поскольку не знают, что делать с полученными данными. Как один человек может справиться с обработкой и осмыслением всех этих сведений? Один из обязательных первых шагов – дать менеджерам и сотрудникам нужные навыки, структурировать процесс и предоставить возможность включиться в процесс совместного принятия решений. Вот что думает по этому поводу Эми Лайман: «Есть два особых навыка, которые при правильном применении могут радикально улучшить способность людей продуктивно работать вместе, – позитивное несогласие и конструктивная критика». Поощрять позитивное несогласие означает подвергать высказываемые идеи фундаментальной проверке, опираясь на глобальные ценности или цели. Задача же конструктивной критики состоит в том, чтобы полезными критическими замечаниями помогать человеку, принимающему решение (неважно, руководитель это или рядовой член команды), в ходе всего процесса. Руководители, владеющие этими навыками, более восприимчивы к чужим идеям, поскольку знают, что могут высказать позитивное несогласие с тем, что говорит сотрудник, и конструктивно критиковать предложения в те моменты, когда решение зависит не от них.

Многие выдающиеся компании организуют специальные тренинги, обучающие давать обратную связь и стимулировать конструктивную критику в подобном ключе, что положительно сказывается на готовности их руководителей к сотрудничеству. Robert W. Baird & Co проводит тренинги по «критическим обсуждениям», а Boston Consulting Group предлагает менеджерам масштабное обучение предоставлению обратной связи. Все сотрудники W. L. Gore & Associates проходят программу обучения ключевым навыкам коммуникации, в которой особое внимание уделяется «Я-сообщениям» в ходе обратной связи. Благодаря всему этому отличные компании-работодатели снабжают своих сотрудников инструментами и знаниями, необходимыми для активного участия в жизни компании, а сотрудники, в свою очередь, чувствуют уважение компании к их знаниям и вкладу в общее дело.

Во многих выдающихся компаниях имеются те или иные инструменты, которые помогают поощрять сотрудничество. Вот несколько примеров.

• В компании W. L. Gore & Associates есть набор руководящих принципов, которые помещают процесс принятия решений в определенные рамки: ответственность, свобода, честность и «принцип ватерлинии»[11]. Каждое обсуждаемое решение рассматривается через призму этих принципов. Когда кто-то предлагает идею нового патента, сотрудники ищут ответы на следующие вопросы: «Кто будет этим заниматься? Располагают ли соответствующие сотрудники компании достаточной свободой? Является ли решение честным по отношению к команде, которую оно затрагивает, и к бизнесу в целом? Повлияет ли оно на вопросы коммерческой тайны?» Тем самым эти принципы структурируют сотрудничество и процесс принятия решений.