Игорь Немировский - Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли Страница 28

• ограничьтесь четырьмя-пятью сотрудниками в день;

• определите цели и результаты беседы с каждым сотрудником;

• ваши встречи должны быть недолгими, не более 15 минут;

• встречайтесь со всеми сотрудниками не реже, чем раз в две недели;

• не забывайте спланировать неформальную часть беседы, чтобы узнать о сотруднике больше (жизненные цели, карьерные устремления, мотивирующие факторы);

• подготовьте систему ежедневного мониторинга деятельности сотрудников.

Определяя оптимальные дни и часы для коммуникаций с сотрудниками, вы можете руководствоваться особенностями организации работы, динамикой настроения – вашего и сотрудника или спецификой обсуждаемых вопросов. Составьте детальный план работы с сотрудниками (таблица 6).

Примерная схема проведения беседы. Индивидуальное общение с глазу на глаз на рабочие вопросы должно быть вами продумано заранее. Вот примерная схема его проведения:

a) определите навык, над которым следует сотруднику работать. Допустим, вы понимаете, что у этого сотрудника проблемы с планированием. Прежде чем пригласить сотрудника к себе, составьте список вопросов, с помощью которого сотрудник сможет рациональнее использовать свое время;

b) начните индивидуальную встречу на позитивной ноте. Всегда требуйте от сотрудников большего и вселяйте в них веру, что им это по плечу. Приободрите подчиненного искренними словами, подчеркнув, как и в чем улучшилась его деятельность с момента вашей последней встречи. Не скупитесь на похвалы. Поговорите о позитивных изменениях. Оцените только индивидуальный прогресс вашего собеседника, сравнивая его результат с прошлой вашей встречей;

c) продемонстрируйте понимание личной ситуации сотрудника. Поинтересуйтесь у человека, почему он работает так много, засиживаясь допоздна на работе. Обсудите его цели. Какие временные рамки он устанавливает для себя. После этого разделите цели на более мелкие – понятные и короткие этапы;

d) определите область, которую ему необходимо развивать. Расскажите сотруднику, какие области работы нуждаются в улучшении. Но сделайте это после того, как выскажете положительные ожидания о том, что он сможет справиться и с более сложными задачами. Скажите, что у вас есть некоторые идеи по поводу достижения его целей. Представьте идеи по планированию его времени;

e) не отходите от плана:

• быстро переходите к сути вопроса;

• опишите проблему, которую вы хотите исправить;

• выслушайте, что думает об этой проблеме сам сотрудник;

• постарайтесь достичь согласия, в чем заключается проблема;

• предложите свои идеи по поводу разрешения проблемы;

• попросите сотрудника резюмировать проблему и ее решение;

• запланируйте следующую встречу по этому вопросу и определите, что должен сделать он, чем можете помочь вы, если это необходимо;

• запланируйте себе ряд вопросов по этой встрече;

f) не переходите в общении тонкую грань. Устанавливайте хорошие отношения с подчиненными, но не пытайтесь стать для подчиненного «своим парнем». В процессе беседы практикуйтесь разговаривать как эффективный руководитель:

• ставьте цели и требуйте их выполнения;

• контролируйте исполнение;

• требуйте результатов и ответственности;

• давайте обратную связь каждому сотруднику;

• будьте настойчивы в требовании результатов;

• если необходимо, жестко требуйте выполнения работы и соблюдения стандартов;

• проявляйте нетерпимость к людям, которые не хотят придерживаться договоренностей, «заваливают работу» и постоянно вас кормят «завтраками». Так не пойдет. Либо управляете вы, либо управляют вами;

• давайте людям понять, кто здесь руководит и что такое своевременное выполнение работы. Что такое хорошо и что такое плохо по отношению к выполняемой работе.

• Немного жесткости и настойчивости – и люди смогут войти в нужную рабочую форму. Превратите «дом отдыха» в нормально работающую организацию.

Во время личных встреч с сотрудниками не отвлекайтесь на чтение электронной почты, изучение договоров, телефонные переговоры и т. д. Мы, конечно, слышали про талант делать несколько дел одновременно, но какой сигнал может подать подобное поведение собеседнику? Представим ситуацию. Подчиненный хочет детально обсудить с руководителем сложный и важный вопрос, где каждая мелочь важна, а тот бегает глазами по строчкам на экране компьютера. Подчиненный начинает ощущать себя ничтожеством, которое отнимает время у серьезного босса, и думает примерно следующее: «Как человек я для него – никто. На мою работу ему наплевать. Он заинтересован только в одном, чтобы я давал план, чтобы я четко выполнял задание, но на меня лично у него нет времени – он не хочет даже несколько минут пожить в одном измерении с таким мелким винтиком». Не поступайте подобным образом с вашими сотрудниками.

Руководитель компании просил его не беспокоить во время встреч и не соединять по телефону. Так он мог полностью сосредоточиться на обсуждаемых вопросах. Все время посвящалось исключительно теме встречи, и никто не мог прервать ее неожиданным звонком или визитом, поскольку секретарю были даны на этот счет строгие указания.

Со временем весь персонал компании привык к такому распорядку. Выяснилось, что нет таких сверхсрочных вопросов, которые не могли бы подождать 15–20 минут.

Оказывайте поддержку в трудных ситуациях

В беседе с сотрудниками обращайте внимание на их моральное состояние. Они чем-то расстроены, озабочены или отвлечены? У каждого из нас случаются трудности. Иногда мы просто перегружены и наши нервы на пределе. Это портит настроение и мешает эффективно работать. В этот момент нам нужно выпустить пар. Нам очень поможет в этот момент, если кто-то подойдет и скажет: «Ты выглядишь усталым и подавленным. Что случилось? Чем я могу помочь?»

Если руководитель находит несколько минут своего времени, чтобы выслушать подчиненного, у того появляется возможность «выпустить пар». Это не решит проблемы сотрудника, но он почувствует себя лучше. Если руководитель умеет слушать, у него это не займет много времени или сил, но для сотрудника это будет очень важно – подобно перезарядке аккумуляторов именно в тот момент, когда их заряд упал до нуля. Хороший руководитель знает, когда тому или иному коллеге нужна встряска, когда нужно нарушить рутинный покой его будней. В отсутствии вызова любой даже способный работник становится вялым и апатичным. Процесс управления начинается с предложения человеку оценить самого себя. Необходимо протоколировать цели и задачи, которые ставит себе сотрудник. Постановка целей помогает поддерживать высокую дисциплину. Планы конкретных действий со сроками позволяет отслеживать динамику и выполнение работ сотрудником.